迪尔的经营模式变革
Rodger L. Boehm
2008年04月15日
通过提高股东附加价值,每个迪尔的股东、员工都获得丰厚而直接的经济回报
2000年8月，罗伯特•莱恩接任迪尔公司主席兼CEO。作为全球**大的农机制造公司，迪尔不仅在建筑、森林、草坪培养等农业设备的生产方面居于主导地位，而且还提供信用卡、健康护理及其他技术层面的专业产品和服务。忠实稳定的顾客群、强健有力的分销商网络以及164年的悠久历史都是迪尔公司引以为傲的珍贵资产。尽管拥有数额庞大的资产，但迪尔在经营过程中损耗的价值过多，边际利润并不高。要在纷繁复杂、变化莫测的商业世界中掌握足够的竞争力，至少迪尔目前还没有做好充分的准备。
成为CEO之后，兰恩着手转变迪尔的经营模式。他大力节约成本，提高资产管理效率，并主张根据零售需求制造新产品。企业的每名员工都必须根据新的效率计划制定一定时期内的绩效目标。这些措施有效地提高了迪尔应对市场周期性波动与不确定性因素的能力。2006年迪尔的净利润达到了16亿美元，几乎是2003年的两倍之多！
提高股东附加价值
问：2000年8月，您正式成为迪尔公司新任CEO。为什么说那时迪尔的组织绩效并不尽如人意呢？
罗伯特•莱恩：自创建以来，迪尔就一直以非常分散的组织方式进行经营。每个分支工厂的生产速度、产量目标都是固定不变的。这样的经营模式应用到单个工厂自然能够产生很高的效率，但是却并不利于企业的整体经营。同时，迪尔所处的农机行业具有很强的季节性，如果一年到头都保持相同的产量，那么到了淡季就必然会面临生产过量的问题。还有，迪尔生产的产品种类繁多，在功能、形态等方面都是千差万别的，比如联合收割机、拖拉机、播种机、锄草机等等，这就进一步增加了企业经营的复杂性。以上所有因素综合在一起，便造成了迪尔“资产雄厚但利润微薄”的尴尬局面。
问：您选择了股东附加价值作为解决上述问题的核心理念。其原因何在？
罗伯特•莱恩：作为一家资本密集型企业，迪尔并没有对企业资产管理投入足够多的精力。在担任迪尔财务总监的两年里，我明白了这样一点：在企业的资产负债表上，右边的资产只能说是“毛”，左边的负债及所有者权益才是真正重要的“皮”，能够切实反映出整个企业的资产运作效率。股东附加价值指的是企业营运利润减去用以产生这些利润的资金成本所得到的差额，它能更加清晰地描述企业价值，迫使经理人努力创造超过资金成本的高收益。我的愿望其实很简单，就是想通过提高股东附加价值以使每个迪尔的股东、员工都能获得丰厚而直接的经济回报。
让员工热情地工作
问：迪尔为了支持股东附加价值的应用，进行了哪些方面的组织变革呢？
罗伯特•莱恩：在运用股东附加价值的初期，我们在董事会的支持下，对农机生产部门进行了一次重要的划分。划分后的农机部由两部分组成：通用收割机部及动力器具部。前者主要负责联合收割机、采棉机等农机的生产，后者则负责拖拉机等牵引器具的生产线管理。这样一来，我们就能对不同的生产线实施具体而集中的管理，即便在财务方面也不例外。这种根据不同生产线实施有针对性管理的方法可谓是迪尔经营模式的一大进步。就拿联合收割机来说，现在，位于德国茨韦布吕肯、中国佳木斯、巴西Horizontina及美国伊利诺斯州莫林总部的联合收割机厂都能以统一的财务模式进行高效率的生产与合作了。
问：落实到具体员工，迪尔又是怎样将员工行为与组织新目标紧密联系在一起的呢？
罗伯特•莱恩：提高组织绩效是整个迪尔变革所要达到的**终目标，那么我们首先要做的就是确定各个时期具体的绩效目标。这里有两个关键要素：一是有效的联合绩效管理体系，它必须保证公司上下18000名员工能够切实将各自的目标与组织绩效目标紧密地联系在一起；二是必须制定符合企业生产周期的向上走势的绩效预期曲线，以便真正发挥出股东附加价值的巨大作用。应根据产品生产线的不同制定不同的绩效预期曲线。只有这样，才能使位于全球各地不同市场环境下的所有员工都在各自明确目标的指导下，积极、热情地投入到工作中去。
追求持续性发展
问：所有这些变革对迪尔的企业文化带来了哪些影响？
罗伯特•莱恩：迪尔通过这次变革，真正完成了由家族企业向高效团队的蜕变。“约翰·迪尔家的铁匠店”是人们过去对迪尔的通用称呼。但现在，取而代之的是一支高效、公正而又不失人情味的新型企业团队，那些钟情于传统家庭作坊氛围的人已经不能适应迪尔公司的新文化、新气象了。
问：您曾说过，迪尔离“伟大的公司”这样的称号还有一定距离。展望迪尔未来的发展，您认为应该从哪些方面着手，以拉近这段距离呢？
罗伯特•莱恩：要成为伟大的公司，**关键的要素自然是企业经营与发展的持续性了。对迪尔来说，保持企业持续性的战略包括两个方面，一是经营绩效的稳步提高，包括为顾客提供高质量的产品和服务。二是在保持创新的基础上进一步实现股东附加价值的**大化。
要完成上述两方面的目标，都离不开“人”这一关键要素的支持。所以，在迪尔未来的发展中，将继续把“人”的要素放在首位。
注： 本文来自《McKinsey Quarterly》，由《纽约时报》和Grand China Publishing House提供中文简体字版权。
2000年8月，罗伯特•莱恩接任迪尔公司主席兼CEO。作为全球**大的农机制造公司，迪尔不仅在建筑、森林、草坪培养等农业设备的生产方面居于主导地位，而且还提供信用卡、健康护理及其他技术层面的专业产品和服务。忠实稳定的顾客群、强健有力的分销商网络以及164年的悠久历史都是迪尔公司引以为傲的珍贵资产。尽管拥有数额庞大的资产，但迪尔在经营过程中损耗的价值过多，边际利润并不高。要在纷繁复杂、变化莫测的商业世界中掌握足够的竞争力，至少迪尔目前还没有做好充分的准备。
成为CEO之后，兰恩着手转变迪尔的经营模式。他大力节约成本，提高资产管理效率，并主张根据零售需求制造新产品。企业的每名员工都必须根据新的效率计划制定一定时期内的绩效目标。这些措施有效地提高了迪尔应对市场周期性波动与不确定性因素的能力。2006年迪尔的净利润达到了16亿美元，几乎是2003年的两倍之多！
提高股东附加价值
问：2000年8月，您正式成为迪尔公司新任CEO。为什么说那时迪尔的组织绩效并不尽如人意呢？
罗伯特•莱恩：自创建以来，迪尔就一直以非常分散的组织方式进行经营。每个分支工厂的生产速度、产量目标都是固定不变的。这样的经营模式应用到单个工厂自然能够产生很高的效率，但是却并不利于企业的整体经营。同时，迪尔所处的农机行业具有很强的季节性，如果一年到头都保持相同的产量，那么到了淡季就必然会面临生产过量的问题。还有，迪尔生产的产品种类繁多，在功能、形态等方面都是千差万别的，比如联合收割机、拖拉机、播种机、锄草机等等，这就进一步增加了企业经营的复杂性。以上所有因素综合在一起，便造成了迪尔“资产雄厚但利润微薄”的尴尬局面。
问：您选择了股东附加价值作为解决上述问题的核心理念。其原因何在？
罗伯特•莱恩：作为一家资本密集型企业，迪尔并没有对企业资产管理投入足够多的精力。在担任迪尔财务总监的两年里，我明白了这样一点：在企业的资产负债表上，右边的资产只能说是“毛”，左边的负债及所有者权益才是真正重要的“皮”，能够切实反映出整个企业的资产运作效率。股东附加价值指的是企业营运利润减去用以产生这些利润的资金成本所得到的差额，它能更加清晰地描述企业价值，迫使经理人努力创造超过资金成本的高收益。我的愿望其实很简单，就是想通过提高股东附加价值以使每个迪尔的股东、员工都能获得丰厚而直接的经济回报。
让员工热情地工作
问：迪尔为了支持股东附加价值的应用，进行了哪些方面的组织变革呢？
罗伯特•莱恩：在运用股东附加价值的初期，我们在董事会的支持下，对农机生产部门进行了一次重要的划分。划分后的农机部由两部分组成：通用收割机部及动力器具部。前者主要负责联合收割机、采棉机等农机的生产，后者则负责拖拉机等牵引器具的生产线管理。这样一来，我们就能对不同的生产线实施具体而集中的管理，即便在财务方面也不例外。这种根据不同生产线实施有针对性管理的方法可谓是迪尔经营模式的一大进步。就拿联合收割机来说，现在，位于德国茨韦布吕肯、中国佳木斯、巴西Horizontina及美国伊利诺斯州莫林总部的联合收割机厂都能以统一的财务模式进行高效率的生产与合作了。
问：落实到具体员工，迪尔又是怎样将员工行为与组织新目标紧密联系在一起的呢？
罗伯特•莱恩：提高组织绩效是整个迪尔变革所要达到的**终目标，那么我们首先要做的就是确定各个时期具体的绩效目标。这里有两个关键要素：一是有效的联合绩效管理体系，它必须保证公司上下18000名员工能够切实将各自的目标与组织绩效目标紧密地联系在一起；二是必须制定符合企业生产周期的向上走势的绩效预期曲线，以便真正发挥出股东附加价值的巨大作用。应根据产品生产线的不同制定不同的绩效预期曲线。只有这样，才能使位于全球各地不同市场环境下的所有员工都在各自明确目标的指导下，积极、热情地投入到工作中去。
追求持续性发展
问：所有这些变革对迪尔的企业文化带来了哪些影响？
罗伯特•莱恩：迪尔通过这次变革，真正完成了由家族企业向高效团队的蜕变。“约翰·迪尔家的铁匠店”是人们过去对迪尔的通用称呼。但现在，取而代之的是一支高效、公正而又不失人情味的新型企业团队，那些钟情于传统家庭作坊氛围的人已经不能适应迪尔公司的新文化、新气象了。
问：您曾说过，迪尔离“伟大的公司”这样的称号还有一定距离。展望迪尔未来的发展，您认为应该从哪些方面着手，以拉近这段距离呢？
罗伯特•莱恩：要成为伟大的公司，**关键的要素自然是企业经营与发展的持续性了。对迪尔来说，保持企业持续性的战略包括两个方面，一是经营绩效的稳步提高，包括为顾客提供高质量的产品和服务。二是在保持创新的基础上进一步实现股东附加价值的**大化。
要完成上述两方面的目标，都离不开“人”这一关键要素的支持。所以，在迪尔未来的发展中，将继续把“人”的要素放在首位。
注： 本文来自《McKinsey Quarterly》，由《纽约时报》和Grand China Publishing House提供中文简体字版权。
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