农机市场区域战略的攻取与经营
一直
2008年05月20日
农机市场区域战略的攻取与经营
事实上，一些中小型企业在与大企业的博弈中，已经探索出一种新的发展模式，并取得了显著成效。即，避开大企业锋芒，集中优势“兵力”，打赢“局部战争”。这种典型的区域战略思想在理论上符合“二八定律”，即企业80%的利润来自20%的市场。
【案例】
2007年，我国农机市场发生了较大变化，以大中拖市场为例，突出表现为以下特点。
第一，市场集中度进一步提高，竞争格局得到进一步强化。福田雷沃国际重工、中国一拖作为拖拉机产业的领军企业，占据了整个销售额的40%以上。
第二，需求区域进一步集中。我国黑龙江、新疆、河南市场成为竞争的焦点区域，统计显示，三省的年度销量高达68000余台，占全国年度销量的32%以上。其中黑龙江市场年度销售突破36000台，新疆市场近17000台，河南也达到了15000余台。
第三，市场竞争骤然加剧，市场营销手段不断翻新。原有的常规营销手段逐渐失灵，靠一两个概念就能完成的销售神话无法延续。市场竞争不仅是一时一地某个项目的竞争，不仅是产品卖点、营销手段的竞争，更是企业综合实力和企业品牌的较量，是以此为依托的开发模式和开发策略的竞争。
【分析】
实力单薄的中小型企业，怎样在农机大鳄摧枯拉朽的“圈地运动”中求得生存？成为人们关注的焦点。
事实上，一些中小型企业在与大企业的博弈中，已经探索出一种新的发展模式，并取得了显著成效。即，避开大企业锋芒，集中优势“兵力”，打赢“局部战争”。这种典型的区域战略思想在理论上符合“二八定律”，即企业80%的利润来自20%的市场；在实践上，已经引导一些中型企业在夹缝中不断发展壮大，譬如宁拖对黑龙江市场的“精耕细作”，盐拖、常拖、山拖等对新疆市场卓有成效的经营。从另一方面分析，我们也发现某些农机企业不顾个人实力，盲目扩张，试图对全国市场“一网打尽”的尝试，结果是失败的。
那么，区域战略的精髓在哪里？中小型企业怎样实施这项战略呢？推行“五定”方针，是实施区域战略成败的关键。即在详尽的市场调研基础上，定重点市场、定核心经销商、定主打产品、定价格策略、定促销战略。
定重点市场。有两大策略可供选择，一是避实击虚战略——选取竞争对手薄弱的空白区，建立稳固的根据地，以点带面，四面开花。这要求选取2~3个区域，集中人力、物力、财力，做深做透；选取4~5种产品，蚕食竞争对手的市场份额，以量变促质变。二是楔子战略——在对手控制区域打进一个楔子，选取1~2个经销商，集中优势资源，通过强力促销推广，与对手展开决战。
定核心经销商。选对经销商是成功开发市场的一半。好的经销商必须具备的基本条件：一是经销商要有好的思路，与厂家的营销理念相一致，认同厂家在新营销环境下推出的通路策略和价格策略等营销思路，对厂家的产品有浓厚的兴趣。二是经销商要有较强的售后服务能力和服务意识。三是对通路进行“精耕细作”时，经销商要有很强的终端管理和服务意识来配合厂家工作，对其业务员的管理，管到“每个人每天的每件事”，对其客户的管理管到“何时进货、何时出货、何时销完、何种价格销售”。四是经销商要有很强的事业心，经销商的决心、毅力和对事业的投入程度，通常与市场的培育程度成正比，经销商愿意把生意当作事业来做，没有“小富即安”的思想。五是在同一个经营类别中，经销商要经销****品牌，没有与之产品及价格相冲突的同类产品。六是经销商要有较强的资金实力，信誉好。七是对有完善经销网络的经销商应优先考虑。
定产品战略。推进产品升级，并将产品升级看作是对企业核心战术能力的重组。有位心理学家指出：扎根于产品的、生动的、区隔性（差异化）的差异能加深记忆，因为他们能够在思维上被赏识。换句话说，如果你要推广一种产品，你必须给顾客一个选择的理由。对此，推行产品差异化战略。
定价格战略。近年，农机制造商与经销商出台了各种竞争战略，形成了各种战略联盟，市场剑拔弩张，尤以两条战线的争夺**为激烈：区域老大是“阵地保卫战”，对已有品牌严防死守，争取有所提升；目前活跃的品牌则希望借洗牌之机，出奇制胜挤入领导品牌行列。同时，低端市场争夺加剧，价格战无情挑战小厂商的利润极限。
价格成为解读2007年农机市场竞争格局的一个关键性指标。价格策略要灵活，根据市场实际推行不同的价格战略。试以Y企业在区域战略中率先挑起价格战为案例。
Y企业为了抢占市场份额，在市场上率先挑起价格战的理由是：
1.区域老大在该市场推行的是高价差异化战略，鉴于他们在该市场的销售额占其在全国总销售额的很大比重，即市场是其主要的利润来源，他们不敢轻易参与价格战。
2.从Y企业综合竞争实力分析，其生产规模、产品质量、服务、渠道等几项关键指标，与区域老大决战的时机已经成熟。
3.从该市场消费者分析，在品牌、服务、价格、性能等方面，价格因素被排在第一位，所以，推行低价战略，快速切入市场，将会取得明显效果。
4.从其他竞争对手的市场地位分析，一些同样的大企业还没有完全下决心开发这个市场，这从他们对该市场的投入即可确认这种判断，而一些小企业根本无力参与市场价格竞争。
5.从经销商方面分析，经销商对区域老大的“霸道”、“剥削”早已心存不满，在控盘与反控盘的较量中，经销商也想改变这种不平衡状态。Y企业利用这种矛盾发动价格战，必然会赢得经销商的支持。
在慎重分析了各个利益集团的情况后，制定了价格战的具体实施办法，包括降价幅度、宣传促销等相关细节。一场声势浩大的价格战在竞争对手不知不觉中打响了，在短短的一个月内，Y企业的市场份额提高了30%，取得了预期效果。这个例子说明，价格战虽不能轻易打，但是，在时机成熟时，为加速市场力量对比的变化，不失为一个有效策略。
定促销战略。终端是品牌与消费者对话**直接的场所，所以把促销工作的重心也放在终端完成。
1.人员促销。人员促销是让消费者迅速认识产品，完成冲动性购买的有效手段。为了便于促销员推销产品，要针对用户提出的置疑，专门统一制作促销技巧手册。同时，鼓励销售人员紧盯每一位潜在消费者，不厌其烦地到其家中推介其产品。
2.终端生动化。要重新制作POP广告，明确诉求要点，让消费者对产品一目了然。对拖拉机的陈列，按照当地消费者选购的行走路线进行了科学设计，力求达到生动化之目的。
3.活动促销。通过进一步提炼促销活动的利益点，诱导消费者尝试性购买，让消费者既感觉获得了额外的经济利益，也获得了额外的心理利益。同时，通过活动不断提升品牌在消费者心目中的地位，驱使消费者更多地购买该产品而非其他品牌的同类产品。
总之，区域战略的推行无定式，但并不是没有规律，只要我们把握其精髓，还是能够推动企业完成战略目标的。
【案例】
2007年，我国农机市场发生了较大变化，以大中拖市场为例，突出表现为以下特点。
第一，市场集中度进一步提高，竞争格局得到进一步强化。福田雷沃国际重工、中国一拖作为拖拉机产业的领军企业，占据了整个销售额的40%以上。
第二，需求区域进一步集中。我国黑龙江、新疆、河南市场成为竞争的焦点区域，统计显示，三省的年度销量高达68000余台，占全国年度销量的32%以上。其中黑龙江市场年度销售突破36000台，新疆市场近17000台，河南也达到了15000余台。
第三，市场竞争骤然加剧，市场营销手段不断翻新。原有的常规营销手段逐渐失灵，靠一两个概念就能完成的销售神话无法延续。市场竞争不仅是一时一地某个项目的竞争，不仅是产品卖点、营销手段的竞争，更是企业综合实力和企业品牌的较量，是以此为依托的开发模式和开发策略的竞争。
【分析】
实力单薄的中小型企业，怎样在农机大鳄摧枯拉朽的“圈地运动”中求得生存？成为人们关注的焦点。
事实上，一些中小型企业在与大企业的博弈中，已经探索出一种新的发展模式，并取得了显著成效。即，避开大企业锋芒，集中优势“兵力”，打赢“局部战争”。这种典型的区域战略思想在理论上符合“二八定律”，即企业80%的利润来自20%的市场；在实践上，已经引导一些中型企业在夹缝中不断发展壮大，譬如宁拖对黑龙江市场的“精耕细作”，盐拖、常拖、山拖等对新疆市场卓有成效的经营。从另一方面分析，我们也发现某些农机企业不顾个人实力，盲目扩张，试图对全国市场“一网打尽”的尝试，结果是失败的。
那么，区域战略的精髓在哪里？中小型企业怎样实施这项战略呢？推行“五定”方针，是实施区域战略成败的关键。即在详尽的市场调研基础上，定重点市场、定核心经销商、定主打产品、定价格策略、定促销战略。
定重点市场。有两大策略可供选择，一是避实击虚战略——选取竞争对手薄弱的空白区，建立稳固的根据地，以点带面，四面开花。这要求选取2~3个区域，集中人力、物力、财力，做深做透；选取4~5种产品，蚕食竞争对手的市场份额，以量变促质变。二是楔子战略——在对手控制区域打进一个楔子，选取1~2个经销商，集中优势资源，通过强力促销推广，与对手展开决战。
定核心经销商。选对经销商是成功开发市场的一半。好的经销商必须具备的基本条件：一是经销商要有好的思路，与厂家的营销理念相一致，认同厂家在新营销环境下推出的通路策略和价格策略等营销思路，对厂家的产品有浓厚的兴趣。二是经销商要有较强的售后服务能力和服务意识。三是对通路进行“精耕细作”时，经销商要有很强的终端管理和服务意识来配合厂家工作，对其业务员的管理，管到“每个人每天的每件事”，对其客户的管理管到“何时进货、何时出货、何时销完、何种价格销售”。四是经销商要有很强的事业心，经销商的决心、毅力和对事业的投入程度，通常与市场的培育程度成正比，经销商愿意把生意当作事业来做，没有“小富即安”的思想。五是在同一个经营类别中，经销商要经销****品牌，没有与之产品及价格相冲突的同类产品。六是经销商要有较强的资金实力，信誉好。七是对有完善经销网络的经销商应优先考虑。
定产品战略。推进产品升级，并将产品升级看作是对企业核心战术能力的重组。有位心理学家指出：扎根于产品的、生动的、区隔性（差异化）的差异能加深记忆，因为他们能够在思维上被赏识。换句话说，如果你要推广一种产品，你必须给顾客一个选择的理由。对此，推行产品差异化战略。
定价格战略。近年，农机制造商与经销商出台了各种竞争战略，形成了各种战略联盟，市场剑拔弩张，尤以两条战线的争夺**为激烈：区域老大是“阵地保卫战”，对已有品牌严防死守，争取有所提升；目前活跃的品牌则希望借洗牌之机，出奇制胜挤入领导品牌行列。同时，低端市场争夺加剧，价格战无情挑战小厂商的利润极限。
价格成为解读2007年农机市场竞争格局的一个关键性指标。价格策略要灵活，根据市场实际推行不同的价格战略。试以Y企业在区域战略中率先挑起价格战为案例。
Y企业为了抢占市场份额，在市场上率先挑起价格战的理由是：
1.区域老大在该市场推行的是高价差异化战略，鉴于他们在该市场的销售额占其在全国总销售额的很大比重，即市场是其主要的利润来源，他们不敢轻易参与价格战。
2.从Y企业综合竞争实力分析，其生产规模、产品质量、服务、渠道等几项关键指标，与区域老大决战的时机已经成熟。
3.从该市场消费者分析，在品牌、服务、价格、性能等方面，价格因素被排在第一位，所以，推行低价战略，快速切入市场，将会取得明显效果。
4.从其他竞争对手的市场地位分析，一些同样的大企业还没有完全下决心开发这个市场，这从他们对该市场的投入即可确认这种判断，而一些小企业根本无力参与市场价格竞争。
5.从经销商方面分析，经销商对区域老大的“霸道”、“剥削”早已心存不满，在控盘与反控盘的较量中，经销商也想改变这种不平衡状态。Y企业利用这种矛盾发动价格战，必然会赢得经销商的支持。
在慎重分析了各个利益集团的情况后，制定了价格战的具体实施办法，包括降价幅度、宣传促销等相关细节。一场声势浩大的价格战在竞争对手不知不觉中打响了，在短短的一个月内，Y企业的市场份额提高了30%，取得了预期效果。这个例子说明，价格战虽不能轻易打，但是，在时机成熟时，为加速市场力量对比的变化，不失为一个有效策略。
定促销战略。终端是品牌与消费者对话**直接的场所，所以把促销工作的重心也放在终端完成。
1.人员促销。人员促销是让消费者迅速认识产品，完成冲动性购买的有效手段。为了便于促销员推销产品，要针对用户提出的置疑，专门统一制作促销技巧手册。同时，鼓励销售人员紧盯每一位潜在消费者，不厌其烦地到其家中推介其产品。
2.终端生动化。要重新制作POP广告，明确诉求要点，让消费者对产品一目了然。对拖拉机的陈列，按照当地消费者选购的行走路线进行了科学设计，力求达到生动化之目的。
3.活动促销。通过进一步提炼促销活动的利益点，诱导消费者尝试性购买，让消费者既感觉获得了额外的经济利益，也获得了额外的心理利益。同时，通过活动不断提升品牌在消费者心目中的地位，驱使消费者更多地购买该产品而非其他品牌的同类产品。
总之，区域战略的推行无定式，但并不是没有规律，只要我们把握其精髓，还是能够推动企业完成战略目标的。
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