直击“东风农机”决战2008

编者按:

　　2008年，是中国的奥运年，对于农机行业来说，也是充满挑战和机遇的一年。对于常州东风农机集团有限公司（原常州拖拉机厂，以下简称“东风农机”）来说，也是大展鸿图的一年。

　　2003年，是东风农机的一个转折点。在这一年8月，民营企业杭州东华机电器材集团董事长宣碧华全资收购国有企业常州拖拉机厂，改制成立东风农机。这一次的国企改制，给这个老牌国有企业注入了新的力量和动力，为东风农机的再一次崛起奠定了雄厚的基础。经过短短几年的发展，东风农机从改制初期年销售收入1.73亿元发展到2007年的8.8亿元。这样突飞猛进的速度后面有什么令人耳目一新的地方，让我们随同宣碧华一同走进东风农机。

　　常州地处美丽富饶的长江金三角地区，优越的地理位置和区位条件塑造了一大批优秀企业，东风农机就是其中之一。2003年改制以来，东风农机无论是企业、产品、品牌，还是个人，通过努力、实践以及发展，交出了一份又一份令人满意的答卷。2004年7月，东风-40/45型轮式拖拉机被国家科技部等4部委批准并颁发了“国家重点新产品证书”；2006年9月，东风牌手扶拖拉机被国家质检总局评为“中国名牌产品”； 2006年11月，“东风、DF”手扶拖拉机、轮式拖拉机双双被国家质检总局认定为“****产品”； 2007年1月，“东风”被国家商务部评定为“**具市场竞争力品牌”； 2007年11月，“常拖牌”旋耕机被国家质检总局认定为“****产品” ……这些业绩得到了国内外同行业的瞩目、赞誉和认同。

《农机市场》：从上世纪90年代初到2003年，浙江走完了第一轮国有企业改革历程，取得了一定的成绩，并且随着时间的推移与外部环境的变化，对新一轮改革提出更为迫切的要求。在这样好的环境下，东华为什么走出浙江，把目光放在了国企改制比较晚的江苏，选择了常州拖拉机厂？

　　宣碧华：常州拖拉机厂是一个老牌国有企业，而东华是做链条的，从上个世纪80年代开始跟常拖有业务往来。2003年，常拖要进行国营企业改制，这对于东华，是个不错的机会。当时，我们从以下几个方面来思考这一问题。

　　第一，浙江的国有企业改制比江苏走得早一些，民营企业走在全国前列。当时，浙江政府在思考跨省发展，江苏就是一个很好的选择。江苏的国企改制稍微滞后一点， 2002年、2003年正逢全国国企改制的高潮，这是一个很好的机会。东华可以趁此机会走出浙江，进军江苏，同时也让自己更上一个台阶。

　　第二，东华的主导产品是机械链条，属于零部件，当时正在思考如何拓展更大的平台。东华链条厂创办于1991年，经过10年多的发展，已经做大做强，拥有了一定的规模。截至2003年，东华的链条已经名列全国第**。一般来说，零部件的发展空间是受到一定制约的，就算做到全球**大的链条厂，也就是二三十亿人民币的规模。当时我是这样形容东华的境况的，“碰到天花板了”。我们思考着，该如何掀掉天花板，扩大空间。**理想的一个方法就是进军终端产品，而常拖就是一个不错的选择。

　　第三，从国内、国外两个市场来思考。在当时，整个国内农机行业处于亏损状态，效益比较低。从投资角度来分析，投资回报率不高，这不是一个很好的选择。所以，我们也犹豫过。但是，2003年年初召开的十六大，提出了全面建设小康社会的宏伟目标。我们判断，农业现代化和机械化是必然的，农机行业很可能会迎来一个好的机遇。果然，从2004年一号文件开始，农机行业发展得很迅速。另外，还有一大看点就是国际市场。常拖的手扶拖拉机作为一个传统产品，远销至东南亚、南美洲；轮式拖拉机常拖也做了好几年，销往美国、欧洲。一般而言，外销市场的空间也体现着一定的技术含量。所以在选择企业时，**好是选择产品内外销都具备的企业。东华的零部件链条从1995年开始批量出口，到2003年已经达到3000多万美元的销售量，销往各个发达国家。从一个小小的零部件就能成功地走进发达国家的市场可以证明将来主机产品也具备这个可能性，发展前景很好。

　　第四，常拖本身具备一定的制造能力和制造基础。当时有人说，为什么要买一个老牌国企，如果选择了这个行业，还不如去开发区，新征地，自己弄，还可以避免一些负担和包袱。但事实上，要打造一个有一定制造能力和制造基础的企业，三年五载是出不来的，这需要具备一定的沉淀和厚度，特别是人力资源。而老牌国企常拖就具备了这一点。既然看好市场前景，也看好企业的人力资源基础，因此，我们就决定参与常拖的改制。

　　《农机市场》：一般来说，改制不是件很容易的事情，必须综合考虑各方面的因素。当时，在东风农机的改制过程中遇到了什么困难？怎么妥善解决的？

　　宣碧华：当时，普遍存在这么一个误解，即民营企业老板与国有企业员工相互之间的误解。一般民营企业老板认为国有企业的员工比较懒散，做事不认真，觉得在改制过程中这是一种人事负担，跟政府谈判时是人越少越好。反过来，国有企业的员工则认为民营企业的老板来国企不是出于自愿，不是来吃苦受苦的，不会给他们带来实实在在的好处。这个问题往往就会成为谈判过程中的一个较难协调的问题。

　　其实，不管在民企，还是外企、国企，人都是一样的。在我看来，人不是负担，人是财富。要消除误解，首先得拿出行动，要彻底融入国有企业。我也是国企培养出来的，对国企比较了解。因此，改制过程中，在政府标准要求的基础上，多付了七八百万来安顿员工，解决员工们提出的问题。这样，可以理顺员工心理，为后面企业发展打下很好的基础，老板和员工相互之间也建立了信任感。改制完成后，企业很快恢复了人气，恢复了生产，恢复了信誉，恢复了市场，还被常州市委市政府评为国企改制的典范。

　　总的来说，整个改制过程都比较平稳，遇到的困难也比较少。关键是怎么认识这个问题，如果认识不到位就可能演变成难题，如果认识到位，所有问题就会迎刃而解。在处理改制过程中的各项事务时，我们都本着向前看的原则，不拘泥于小的方面，采用非常人性化的方式来处理。一般来说，国有企业的员工认为改制是“**后的晚餐”，提出了一些满足自身利益需求的要求，而这些要求对我们来说有点不合理。但是，人为了自己提出利益需求是天经地义的事情，无非是判断提出的多还是少、合不合理的问题。大家在这个方面可以相互商量，这些都容易解决，关键是认识到不到位。例如，有一个铸造厂，兼并后作为我们分厂处理，一直以来，分厂员工就觉得窝气，于是在改制当中就提出了一些要求。其中有些要求实际上是不用我们来承担的，比如说，2002年总厂每人领的年终奖是500元，他们只有400元，要求补齐，我当初算了一下，当初他们500多人，每人100元，总共5万多元；还有岗位津贴，总厂早恢复了，平均每人100多元，他们也要求要恢复，大概6万多元；住房公积金标准比总厂低，这笔帐有10来年了，算下来大概有60万元左右。当场，我就答应全给他们补上。

　　有个员工把脚摞起来给我看，他铸造时烫伤了。他问，现在国企改制后要竞聘上岗，他的这个情况会怎么处理。我说，这个不是个性问题，是共性问题，不管国企、民企、外企，都要遵守《劳动合同法》，工伤都要安置。像他这种情况在竞聘当中是可以照顾一下的，肯定给他一个岗位，而且一个还不够，要给两个进行选择。

　　其实，没一点难度的问题是不现实的，关键是用什么样的心态去看待，去处理；我觉得有责任把“历史”兜起来，虽然有些问题不应该由我来承担。有问题提出来解决，大家心气理顺了，就能更好地发展企业。

　　《农机市场》：2003年，东华正式入主东风农机后，给这个老牌国有企业带来了全新的经营理念，您能具体谈谈是什么经营理念吗？当时采取了什么措施来管理这个老国企？

　　宣碧华：东华入主东风农机，具备了一系列有利因素。一是有过成功改制国企的经验，以前在杭州兼并了一个链条厂（2003年上半年通过拍卖的方式买进来的）；二是东华有国际经营的成功经验，当时链条出口已经到3000多万美金，做过两个合资企业，在产品出口、外贸、国际合作方面都具备一定的经验；三是具备民营企业的灵活机制；四是具备资金、资本实力；五是坚持“以人为本”的经营理念。

　　东风农机是以制造业为主，目标是在制造业领域打造自己的产业链。所以，改制后，我们从新产品的开发、外销市场的拓展、大轮拖的质量改进上做了许多工作，进行大量投入。比如拖拉机，很多企业自己制造的部分不多，都是组装型。而我认为，在拖拉机行业，关键部分要自己生产，才能把控质量问题。另外，2003年以前（包括2003年），农机行业的外销比较差，国际经营理念薄弱。改制后的东风农机，重点突破外销方面，国际贸易发展比较快。在经营机制方面，民营企业和国有企业一接轨，自然而然就转换观念，改变了一些老的、旧的观念。当时，我们提出的经营理念是“诚信、务实、创新、求发展”，企业方针是“解放思想、贴近市场、强势开发、追求实效”，同时也提出“职业化、专业化”的要求。

　　企业改制以来，通过全新的经营理念和全新的发展思路，企业体制、机制创新取得突破，产品结构调整迈出大步，经济效益逐年稳步提高，员工收入有了大幅度增长，企业凝聚力得到进一步增强。公司围绕规范管理、机制管理、行政管理、文化建设管理等，正确处理好各方面关系，主动适应市场变化，不断创新发展思路，使东风农机朝着稳健经营、稳步发展的目标迈进。具体体现在：成立对外合作部，负责虚拟产品和国内外合作项目；设立新产品试制中心，实行封闭式产品研发、试制；生产车间整合实行投入产出考核；全面推进ERP管理系统，建立商务平台；大力引进适应性、复合型人才，改制5年多，共引进、招聘各类大中专生、技职校生、研究生等共216人；增强职工凝聚力、向心力、归属感，员工年均收入也有改制初期的1.4万元到今年预计总平均收入3万元；组织年度先进员工旅游，为职工组织健康体检；重视并改善员工工作，生活环境条件和提高员工福利待遇；组织多层次、多岗位的员工培训，分批组织技术、管理骨干赴日本研修，加速企业产品、制造、管理的提升；重视社会公益事业建设，2007年公司向市慈善总会捐款200万元。

　　《农机市场》：一直以来，东风农机是以手扶拖拉机为主打产品，但这几年，轮式拖拉机逐步占领了市场的主体，东风农机也是迎着去做，那么在市场的转变过程中，在激烈的竞争下，东风农机是如何发展轮式拖拉机，又有着怎样的变化？

　　宣碧华：东风农机手扶拖拉机和轮式拖拉机的比例由以前的“七三”开变为现在的“三七”开。改制初期，手扶拖拉机与轮式拖拉机的比重为70%对30%，2005年实现对半开，2006年手扶和轮拖的比重为37%对63%，2007年上半年手拖和轮拖实现了30%为手拖，70%为轮拖的格局。

　　2003年的时候，东风农机的轮拖只覆盖25～35马力，而如今，已经发展到100马力以上，系列化产品都开发出来了。数量上，当时（2003年）的**高水平没有超过4000台，只有3000多台，到2007年，已经发展到23000多台。近几年，在国家政策的推动下，农机行业高速增长。由于增长大于竞争，在这个行业里面大家都在受益。企业从1996年开始就已经开发轮拖，这给后面的发展奠定了产品技术基础，积累了产品技术经验，同时也开拓了一定的市场。

　　这几年，东风农机的轮拖市场高速增长，原因如下：第一，市场网络全面覆盖。稳定的市场渠道和良好的服务营销体系的建立，使得内销市场由改制初期的区域性市场，发展到目前的全国性市场，形成全覆盖。外销则以品牌提升形象，以扁平化的运作模式，致力于“走出去”的目标，尤其注重轮拖的出口，由部分国家和地区向全球化渠道渗透，轮拖已进入欧美、澳大利亚、非洲、东南亚等国家和地区，由改制前的57个国家和地区，发展到现在的117个国家和地区，经销商的数量逐年增加，市场覆盖世界五大洲。第二，规范市场运作，每一个地区都设有直接的代理商，提倡经销商与厂家共赢，保护经销商的利益。营销队伍比较固定，通过分配到位，职权相结合，充分调动他们的积极性。第三，产品系列化，空白市场得到了增量，市场规范后，产品增量稳定，新老产品起到了相互拉动的作用。第四，注重产品质量的稳定，新开发的产品也好，老产品也好，在市场上出现大批量、大面积的质量问题几乎没有过，这种问题一出现就会失去客户，对品牌、经销商具有杀伤力，所以一定要保持产品质量稳定。东风农机自制件比较多，从而保证了产品质量。在生产制造方面投入的力度非常大，购买先进的加工设备，大大地提高了产品质量。产品质量的稳定能使企业在市场上稳步地树立品牌、培养客户，这样以一传十，以十传百，起到一个拉动作用，这个也是我们每年保持增长的关键因素。

　　《农机市场》：东风农机2008年的轮拖目标是3万台，比2007年增加7000台左右，您是怎么看待这个市场的，增长的数量制定有何根据？是怎么制定出来的？

　　宣碧华：这个肯定是有根据的。我们没有过高地去估计2008年轮拖的增量。增加的这部分数量可以分为三大部分。首先是外销市场，我们计划增加2000多台，占增量当中的三分之一；其次大拖市场，增量当中的另一个三分之一，东风农机到现在还是以中拖为主，大拖还处在成长期，大拖还有很多空白市场，这个有2000多台的增加量；**后一个三分之一是中拖，中拖在产品上更加细化、个性化，这几年我们的中拖品牌也打出来了，在很多地区受欢迎，尤其是这两年开发的西北市场。这些数量是通过我们市场预测得出来的。

　　现在看来，外销的估计还算保守，2007年年初制定完成的目标是4000台，2007年年底完成了4500台，超额完成500台，2008年的外销目标是6500台，一月份定单是800台，二、三月份定单数量都超过800台，照这种趋势，估计的数量还是保守的。外销的表现，给内销的不确定因素带来了一些底气。现在很多厂家感觉到矛盾，一方面成本压力很大，于是就提价；另一方面提价又怕同行竞争而失去市场。估计今年很多厂家都会在这一矛盾中挣扎。而东风农机现在的主要矛盾是3万台的目标做不做得出来的能力问题。

　　东风农机进入全面高速增长以后，从现在开始，并不是把量的增长作为第一，而是对产品的质量、市场的稳定、产品的效益等方面有着更多的考虑。所以说，现在应该是效益优于规模

　　2005年制定企业理念的时候，提出在企业发展当中要把握好十个关系，即五个优于和五个同步。“市场优于定单，质量优于数量，效益优于规模，团队优于个人，文化优于制度，短期跟长远要兼顾，快速跟稳健要协调，人才与装备要并进，国际与国内要同步，三者利益要统筹：即个人、企业、国家”。这个理念对当时整个企业发展起到了关键作用。举个例子，当碰到定单与市场的矛盾时，该怎么取舍，我们则看中的是市场，培育市场很关键。比如说，原先的缅甸手拖市场，原来有3个经销商共同在做，很多年下来做到每人1000台的业绩，后来通过市场分析，选了**好的一个经销商做，刚开始数量没怎么增长，后来通过努力慢慢增长，去年做到5000多台，预计今年可以做到7000多台。看中市场的重要性，才能交出好的定单来。

　　《农机市场》：大家都知道，东风农机的产品遍布东北、西北、中原等全国各地，然而各地条件、环境不一样，这中间必然有一个适应性的问题，比如说，新疆的南疆和北疆就是不一样的，关于这个问题，东风农机是如何解决的？

　　宣碧华：关于这个问题，应该分几个方面来讲。一个**基本的就是产品质量的稳定性和可靠性。如果产品的质量稳定可靠，那么在各个地区的适应能力就强一点，如果本身产品质量不足，不是很稳定，就更容易暴露这个问题。第二，产品本身的功能、性能的适应问题。贴近市场、不断进行产品适应性改进很重要，东风农机的轮式拖拉机在45～75马力的档位设置是比较多的，能够适应各种耕作的需要。除了产品本身能够深入各种环境，各个产品也可以根据不同地区做一些个性化的适应性能。比如说水田机，有些地区泥比较深，有些地区泥比较浅，泥深的地方可能大半台拖拉机都泡在水里面，如果前桥不是密封型的，就会漏水进去，耕作起来效果就差了，我们就可以根据不同地区的环境进行改进。

　　《农机市场》：2007年，我国拖拉机市场呈现出一种稳定调整的态势，一改前三年连续高速增长走势，这中间大家看到一些不积极的因素，您怎么看待这种情况？您能预测一下2008年的农机市场吗？

　　宣碧华：我认为，整个农机行业，还是处于比较高速的发展期，同时也是中国农业现代化的发展期。在未来五年当中，伴随着国家的“三农”扶持政策，这个行业里还是充满机遇，农业机械化的推广和应用以及覆盖率百分比会进一步提高。与此同时，也是行业整合和洗牌的过程，尤其是外资企业的进入，带来了比较大的竞争压力，比如2007年8月约翰迪尔公司收购宁波奔野拖拉机汽车制造有限公司，这给国内企业带来了一定的压力。近几年，农业机械化程度不断得到提升，在产品方面，如收割机、拖拉机、插秧机等都得到了很好的推广。农机具，如播种机、秸秆还田机等，受到行业和国家的重视，得到了中央、农业部和各省的关注，也出台了一些研发扶持政策。

　　国外农机行业的发展趋势，给中国企业对外扩张提供了很好的发展机会。中国企业在发展中国家有很大的发展，进入发达国家还有一个过程，只能先从休闲工具（中拖被称为欧美中产阶层的休闲工具）着手，真正的农业装备进入发达国家还有很长的路要走。

　　前几年，我国农机行业在政策扶持下得到了比较高的发展，但现在，农机行业仍很脆弱，还不是很强。在我看来，农机行业有这么一个矛盾，就是盈利能力不足，但又需要大量投入的这么一个矛盾。现在企业面临着2008年从紧的货币政策，以及各方面成本的提高，比如劳动力成本提高、原材料价格提高、能源价格提高、治理环境污染等各方面规范成本提高，所以，真正要在国内外站住脚，又要得到快速发展，就需要负重奋进、迎难而上。

　　《农机市场》：2003年～2007年，是东风农机的一个快速发展阶段，东风农机也取得了骄人的成绩，能不能谈一谈下一步打算和计划？

　　宣碧华：“十一五”末，我们的轮拖目标定在5万台左右，内外销比例做到6：4，现在处于7：3。对于后面的发展，我们制定了一个“一二三四五”的计划。

　　“一个定位”。把企业定在全球化、国际型、专业性的企业集团。

　　“两个突破”。一是实现国际经营能力的突破，由单一的国际定单转化为到国际市场上建立网络，通过建立自己的国外分公司来运作市场，进入国际主流市场，2008年可能在欧洲和美国建立自己的销售公司；二是资本运作的突破，东风农机打算后面几年里进行上市，也就是第二次改制，成为上市公司。

　　“打造好三个平台”。第一个是以拖拉机为主的主机平台，东风农机是“一主两翼”，一主是拖拉机为主，两翼是机具和传动件，稳定手拖，突出中拖，发展大拖，抓好机具和传动件；第二个平台是传动件平台，东华链条是全国**大的链条企业，2007年出口6000万美金，包括齿轮箱，传动件方面有非常大的空间，由链条单一的系列变成传动系列发展的平台；第三个是构建打造贸易平台，销售网络跟实体制造网络是相关联的，同时也可以单独运做，可以虚拟化生产。

　　“构建好四个体系”。第一是产品系列化体系，拖拉机要做精做专，把多种功能拖拉机都开发出来，大马力拖拉机往上延伸，小拖要把档次提高，园艺型拖拉机也要搞上去，传动件也是要把产品系列化搞出来，要打到国外去就要把系列化搞出来。第二是建立好网络体系，国内外网络渠道体系。第三是企业内部机制与制度体系，将来包括运作模式。第四是支撑企业发展的人才梯队的人力资源体系。

　　“达到五个提升”。产品质量和档次的提升，效率的提升，效益的提升，企业凝聚力的提升，综合竞争力的提升。转变发展方式，从产品、装备、技术、管理、人力资源等各方面全方位提升品质。提高员工的职业化、专业化水平，投入装备技改，提高一体化、自动化程度。新劳动合同法的出台，使得用工成本在不断上升，所以只能在自动化的提高和生产效率的提高上下工夫。

　　2008年是东风农机2007～2010年四年规划的第二年，是企业步入成功改制后由量的提升到质的转变的新的发展阶段。围绕企业资本运作，东风农机已在相关会议上予以决策，即2008年拟定筹划上市的准备工作，争取2009年上市，**迟2010年上市，使企业的发展再上一个台阶。