山东国丰：欲得天下 先正品牌

　　老实是一个人的土地，聪明是长在上面的作物。人若仅有聪明，没有实在的基础，这样的聪明便是悬空的草木，迟早会枯死；若仅有老实，便只是一块光秃秃的地了。国丰机械有限公司董事长郑继立把一个默默无闻的乡镇小企业拖向农机市场经济的汪洋大海，短短数年又把国丰品牌打造成国内玉米收获机械的知名品牌，凭借的就是老实与聪明。

　　春天的鲁中平原，翁蓊郁郁的芳草早已被遍野绿油油的玉米所掩盖。来到国丰，从管理科室不断的电话铃声，到车间红红火火争分夺秒的热闹场面，让人感到蕴藏一冬的能量，似乎都要在这个充满激情的春天释放出来。

　　上次见郑继立也是几年前的春天。那时的国丰刚刚起步，郑继立里里外外一把手，又是忙生产管理，又是忙市场，一天睡不了几个小时，给人留下的**深印象就是那一脸的疲惫与无奈。而这次的见面，我们不但从他的脸上看到了轻松与笑容，更能够读出企业发展带来的变化。

　　《农机市场》：去年，我国农机市场出现了前所未有的大好局面，众多企业都取得了不错的业绩，你怎样看这种变化？玉米收获机械作为各地重点扶持的农业机械之一，其发展趋势如何？

　　郑继立：2005年，玉米收获机的市场需求曾出现爆发式增长，当年产销3400台，同比增幅高达126.67%。2006年～2008年增幅始终保持两位数的增幅，分别为76.4%、52.67%和45%，基本趋势呈绝对量增长但增幅有所回落的现象。

　　2009年，市场需求再次出现爆发式增长，增幅高达178.4%，创历史新高。

　　一是农机补贴拉动市场需求高速增长。

　　二是我国玉米收获机械经过多年的培育，在山东、河南、陕西、河北等区域逐渐为农民接受，市场正逐渐走向成熟。从而为玉米收获机械市场的快速发展提供了可能。

　　三是我国玉米收获机械在企业不断的努力下，一些技术难题逐渐被攻破。譬如碎粒问题、青贮问题、不对行问题等等；产品的可靠性、稳定性不断提高，尤其是背负式玉米收获机械已经是较为成熟的产品，为玉米收获机械市场逐渐进入成长期奠定了坚实的产品基础。

　　四是市场刚性需求。一方面，玉米收获机械市场的发展需要中央、地方政府的大力推动；另一方面，我国玉米机收水平很低，2008年底仅为10.61%，由此决定了我国玉米收获机械的市场的刚性需求十分强劲。

　　五是农机户效益逐年攀升。持有玉米收获机械的农机户经营效益对潜在用户起到示范和引导的作用。市场调查显示，2008年我国玉米收获机械用户收益普遍较好，为2009年市场提速提供了利好预期支持。

　　随着众多玉米生产企业、农机推广站、经销商不遗余力地推广，加之价格的回落与技术的成熟，玉米收获机械已经不是过去玉米种植大户的专利，而是成了大众农机的需求品逐步得到普及。

　　其实，就像小麦收获机械走过的路一样，玉米收获机械的进步也是一个必然。在玉米收获机械从质量、性能、功能、外观设计、破碎率等硬性指标有了实质性的改善和提高之后，便开始显露出市场细分化的趋势。几乎所有的厂商都加大了新品推出的力度，并细分产品线。在市场细分上，国丰机械针对不同用户推出不同的“作品”，产品分为经典、功能、经济、实用等多种型号，市场占有率不断得到提升。

　　《农机市场》：近年来，拥有雄厚资本的大企业利用产品市场优势，不断刷新历史，眼热的中小企业铆足劲跟进，甚至某些其他行业的企业也眼热当时的市场，捋起袖子准备进入。为何国丰却能沉得住气，专心搞玉米收获机械，如今发展成我国玉米收获机械的知名品牌？

　　郑继立：现在农机行业仅凭借产品的功能性及价格，已经无法赢得消费者长期的偏爱，各项技术的进步也让竞争者之间的差异不够明显。在这种情况下，赢得消费者情感的认同，才是取胜的关键。也许这样说会觉得很抽象，但却非常有力量。因为这可以协助企业克服同质化，此其一。

　　其二，走专业化路线。所谓专业化路线就是，国丰差异化和聚焦战略集中体现国丰机械的“专”，就是按自己的能力、实力坚持走玉米收获机械专业化之路，做专、做精、做透。

　　为此，国丰提出了三个定位。行业定位玉米收获机械，走玉米收获机械专业化之路，这使国丰集团集中精力做透本行，使消费者清楚地认识到国丰集团是玉米收获机械的专业制造企业；市场定位中高档，国丰在市场细分时采取的定位高端，兼顾中端的策略；质量定位做出精品，中高档的市场定位要求实施精品战略。

　　同时，国丰还提出“三专路线”。专心，即专心在玉米收获机械领域不断“深耕”，并坚持以玉米收获机械事业为使命，以推动中国农机工业为目标。专注，指始终重点关注核心竞争力之一的产品力的建设，专注建设属于国丰特色、不可复制的产品力。专业，指国丰依靠强大的技术研发实力和对需求市场的准确把握，始终保持技术上的领先。国丰的“专”，即以专心的姿态、专注的理念、专业的标准为消费者提供高品质的产品，**完善周到的服务，从而实现为用户创造**大化的价值。

　　《农机市场》：常听人说，一个感性的老板在煽动，一个理性的总经理在执行；一个外向的老板在激动，一个内向的总经理在操作；一个董事长在思考，一个总经理在实践。这才是完美的组合。在企业管理上，你有哪些体会？

　　郑继立：我作为董事长，一是坚持分级管理，不越级问事。对下属管理人员在明确责任和奖惩的基础上，让他们有职有权；二是多想多看，少说少干。即使比下属干的还要好，也不亲自去干，这样才能真正领悟到旁观者清而避免当局者迷；三是大事聪明，小事糊涂。凡是关系到企业发展和生死存亡的大事都是经过董事会反复研究，慎之又慎，对于小事，则让下属按分工自己解决；四是豁达大度，不小肚鸡肠。“泰山崩于前而不惊，无故加之而不怒”是古人称道的所谓大智大勇。企业管理者要培养自己一种处事不惊的素质，以此应对复杂多变的商业环境。

　　我们知道，无论什么企业发展的核心都是人才。人才的培养、激励以及保留核心人才是企业长期发展并形成长久竞争优势的根源。我们也可以看到，在现在的中国人力资源市场上，任何企业如果要留住人才，不能叶公好龙，不能通过优厚的待遇吸引人才，根据激励理论，物质激励只能消除员工的不满意，安抚员工，并不能达到激励员工的效果，只有事业、工作成就感才能真正起到激励效果。所以要真正的重视人才，给他们真正的施展才华的空间，并不断从结果中对他们的成绩予以肯定。因为任何“人才”都不会只等于“做事情”，而更愿意“做事业”。

　　铁打的营盘流水的兵。企业人才流失都是难免的，“终生员工”的概念已不复存在。企业在试图用各种方法留住人才，但是，有些时候这些手段只是暂时困住了人才。其实，在“流”与“留”之间还有一片广阔的天地，与其殚精竭虑地留住他们，不如大方地给这些离开的人以方便，将他们视为朋友而不是“叛徒”，与你的员工保持终生交往。

　　《农机市场》：自去年以来，我国钢材大幅涨价，对整个农机行业产生了很大的影响，一些企业出现销售产值增加、利润反而降低的现象，你怎样看待这个问题？

　　郑继立：当前的物价上涨集中在农产品和工业生产资料两大领域。由于绝大多数制造业产能过剩，产品价格持续走低，生产资料价格上涨实际上难以传导至产品价格。因此我国目前的物价上涨属于温和性的、结构性的通货膨胀，并不具有可持续性。

　　这次原材料涨价，业内领先的农机企业可能从中受益，因为这些企业产品的知名度比较高，采购、销售规模大，能够产生规模效益，本来毛利率就比其他牌号的产品高很多，原材料涨价后，即使不提价尚有利润空间。原材料的持续涨价，由于名牌产品的生产企业更具有成本控制能力，比如大规模采购、零配件自我配套能力强等，所以名牌产品比其他牌号产品更具生命力。

　　《农机市场》：未来的营销是品牌互争长短的竞争，品牌的构建规划是企业核心使命之一。你是怎样看构成产品品牌的各要素的，如消费者、服务、品牌、推广等，国丰又是如何打造品牌的？

　　郑继立：品牌无论是农机行业还是其他行业，都是企业比较关注的热点问题，实际上，我理解品牌作为企业产品内在价值的代表，有三个层次的意义。第一是品牌视觉，就是公司的标志；第二是品牌主张；第三是品牌象征。

　　品牌有三个度。认知度，让你的目标群体知道你的产品；知名度，很多人都知道这个品牌；美誉度，让顾客满意你的产品。

　　品牌存在的**终价值或意义是消除由于同种产品或服务种类过多，而给消费者带来的对产品或服务质量等方面产生的不安全感，从而促进消费者购买，并维系和巩固交易，直至**终让消费者产生对品牌的忠诚。

　　实际上，你提到的这些品牌各要素是不可分的。现在中国的消费者往往是根据自己看到的和从信任的人那里所听到的信息来完成判断。对于玉米收获机械更是如此。由于玉米收获机械是我国为提高玉米机械作业水平而推广的产品，有很多品牌消费者并不熟悉。比如许多消费者对国丰品牌的认知度也不高，他们对国丰品牌了解一部分来自于企业广告，一部分来自于经销商与企业的推广。

　　服务是打造品牌、维护品牌的重要方法和途径之一。我们知道，产品非常重要，但是如果服务跟不上，产品的一时畅销也维持不久。其实在服务没跟上的情况下，产品越是畅销，品牌被透支的就越厉害，把不满的种子撒播到各个地方，企业也就离关门不远了。这是一个细节制胜的时代，服务绝不是一个公关语言，就农机行业来说，服务就是让用户使用起来更放心、维修起来更方便，才能收到更好的作业效益。

　　欲得天下，先正品牌。我国目前农机市场通过降价确实能起到相当直接的促销作用。这一方面是由于消费者无法对产品作全面的评价和取舍，于是价格便成了决策的杠杆；另一方面，目前中国农机的品牌营销尚处于初始阶段，在各个细分市场中，品牌定位的不清晰是普遍现象。

　　如果厂家也无法说清国丰品牌与其他品牌差别，那怎么能指望消费者能用品牌而不是用价格来决定取舍呢？

　　中国的农机市场进入“品牌竞争时代”是早晚的事情。在这种形势下，国丰未雨绸缪、高屋建瓴地明确品牌诉求，并通过产品设计、运营贯彻和经销商管理三个重要环节来体现。具体而言，一是革新性的产品和服务的不断创新，二是广告的持续投入和裂变，三是企业文化、质量、管理、形象、个性等多个方面的共同推进建设，四是利用终端强化、培育品牌建设，在众多品牌中，谁能吸引消费者的注意，谁将成为消费者的**终购买对象。

　　《农机市场》：你怎么看许多农机企业为适应我国农机市场环境的变化而进行的营销模式改革？

　　郑继立：市场上可供参考的销售模式都有利有弊，如果仅仅克隆某种销售模式势必会慢于销售对手。好的模式应该把整个市场的成功进行系统操作，研发、生产、销售、资本运作、财务管理、内部决策和信息管理是一个整体，每一个环节都要体现出自己的优势，要提高整体营销能力，这才是制胜的关键。国丰努力打造的也正是一个更加完善高效的、面向客户个性需求的现代营销网络。

　　以渠道为例，**近，农机市场的渠道变化比较大，如果你不变就必须付出代价。随着农机市场形势的不断变化及所运作产品的深入，过去那种封闭的渠道模式已经跟不上国丰产品快速成长的步伐，影响了国丰市场的进一步拓展。以往渠道粗放式管理的弊端也开始显现出来，比如渠道布局不合理，对行业市场覆盖能力不够全面，终端渠道建设较为混乱并难以控制等。

　　我们采取“渠道扁平化原则”，将渠道细化为区域联盟、专营公司、区域代理、农机公司等四大类型，并对不同渠道类型提供点到点的支持。

　　此次渠道变阵，我们有意识的把原来的农机公司转变为战略联盟伙伴，在保证农机公司**大利益的前提下，实现农机公司与国丰的共同发展。在渠道支持方面，我们由以前的资金或返利支持转向从产品、市场、广告、服务及技术等全方位的支持，尤其针对各农机公司自身的情况、特点，对其提供专门、对口的扶持，为实现国丰产品的全线突破构架出了行之有效的立体模型。

　　《农机市场》：近年一些农机企业依靠降价——量产——规模效益的方式迅速获取市场份额，但是这种杀敌一千自伤八百的扩张，让中国农机企业付出了沉重的代价。而另一些企业虽然维持了高价，但经不起市场降价风潮的冲击，要么丢城失地，要么被挤压在一个狭窄的区域内。对此，你认为还有第三条路吗？

　　郑继立：我赞成良性的价格战。目前发生在农机行业的价格战有两种，一种是出于对行业、对消费者负责任的目的而主动挑起的价格战，一种是出于保护自身既得利益的需要，或在别人的降价攻势下而被迫采取的应战行为。

　　价格战有三大利好。一是价格战是市场经济的必然产品，是市场营销的重要组成部分。通过价格战可以淘汰一批劣质产品生产商及谋取短期利益者，有效制止重复投资，使社会资源得到合理的配置与利用。二是价格战可以提升民族品牌参与海外市场拓展的竞争力，因为企业在被价格战打的生存艰难时，就会不得不把眼光放到海外市场，并在与国际巨头的同台竞技中提升自己的影响力和竞争力。三是价格战能体现优胜劣汰的市场竞争原则，提高农机行业整体运行质量。

　　从营销学的角度看，如果一个企业具有明显的成本优势或品牌优势，再有一个周密的战术计划的前提下，那么就可以在适当的时机发起价格攻势，**终达到扩大市场份额的目的。家电行业的格兰仕就是一个典型的成功案例。价格战只是一种手段，真正目的是要刺激需求，扩大在整个行业的市场份额。

　　在价格战的压力下，企业为了赢利，就要不断地通过提高自身的创新能力、产品能力、信息化运作能力，抢占竞争的优势。