爱科（AGCO）在中国的战略

　　**近经常有朋友问俺老朱，对爱科在中国的发展如何看？问这话的朋友基本上都对爱科在中国的发展不太看好。要问我，说实话，我与这些朋友的看法大致相同。

　　爱科，对中国并没有一种务实的态度，我甚至认为他们没有对中国市场进行认真的、全面的调研。实际上，从前两年爱科CEO Martin Richenhagen在金融时报上对中国的言论，我老朱就认为这人对中国、对中国人缺乏深刻了解，连一位爱科员工的家属都告诉笔者这人此番言论是“缺心眼”。Martin激愤抨击的背后，实际上代表的是他和爱科高层对中国的态度。你要是不想在中国发展，随便怎么批评都无所谓；可你毕竟还想在中国推进自己的事业。

　　暂且不论这些，从我的观察来看，爱科在中国的发展存在战略迷失的问题(注意，这里不涉及爱科大丰)。

　　一是在中国的收购战略。爱科在中国发展的心态过于急迫，缺乏稳步、扎实的作风。爱科擅长并购，但是在中国，除了收购大丰，并未收购到其他较响的具价值的品牌。爱科与大丰合资，并无所谓对错。但我们也要看到，大丰真正的优势还是原来在背负机领域建立的品牌优势(前两年大丰与巨明、双箭王是中国背负式小麦收割机三大品牌之一)，在其他产品譬如自走式收获机领域，大丰在行业内并不是非常响的品牌。爱科收购大丰，是看中他的品牌价值，还是看中他的产品价值？收购后，你是主打爱科的品牌，还是继续打大丰的品牌？――这对于爱科真是个难题。

　　二是定位战略。爱科战线布局太长，对自己的优势定位不清。爱科与中国本土农机企业的优势，无疑是在技术方面的优势――在中国本土企业无法生产的大型产品领域的优势。我老朱认为爱科在黑龙江大庆建厂是个不错的决策，因为可以发挥爱科的比较优势，建立在中国市场的自己的差异化竞争优势，还可以依托黑龙江的政策和市场，加上原来北京办事处在黑龙江做了多年项目积累的人脉，如果把这些资源形成拳头之力，也许能在较短的时间内打开局面。可是，爱科却在中国想一口吃个胖子，不但在大庆，而且在常州、北京、上海、山东布局。我不否认爱科的财大气粗，但是如果没有一定的短期(相对)业绩做支撑，爱科还有没有财力继续源源不断的投入？就算你CEO愿意坚定投入，时间长了爱科股东会不会答应？长期大笔投入牺牲利润、拉低股价，你的股民会不会答应？近年来，出于农机行业形势的看好，各路资本的纷纷进入，极大地拉大了人力资源成本。比如爱科挖走一拖李友吉，不给个他原来在一拖时三倍以上的薪资，李友吉是不会去的，不然人家凭什么抛弃稳定的国企职务、熟悉的工作(内外部)环境、抛家别子去跟你干？

　　可以说，爱科的这些举动，是对自己的优势看得不清，或者说定位错误，不善于利用自己的优势。从我的角度看，爱科收购大丰之后，应该一心一意地导入自己的技术和品牌优势，先行一步把爱科打造成**流的国内收获机械制造商，这样或许比一上来就铺很大的摊子、分散企业的精力和资源要强。

　　三是人才战略。在中国，爱科铺这么大的盘子，一定需要大量的行业精英，可是却未见爱科有较大的人才招聘行动。在我看来，目前爱科的供应链、市场、营销、公关人才都非常缺乏。在中国建厂，自然需要大量的本土人才。但是，因为近几年进入的企业太多和农机企业规模扩张之需，每家企业都缺人才――缺能干的、适合企业发展的人才。奇瑞重工为什么能迅速打开局面，在于王金富多年来在中国农机行业形成的明星经理人效应和其在雷沃多年培养的嫡系，在于奇瑞汽车已有的资源优势。而爱科这么多基地，以中国目前的人力资源状况，人才供应自然勉为其难。我们知道，目前中国的农机企业都怕培养人才了，怕什么？怕好不容易培养出来的人才就被同行甚至竞争对手挖去了。爱科在中国也无法改变这个大的环境。特别是，从社会招募的“空降兵”，比自己一手培养的人才，企业归属感、忠诚度似乎要低得多。对多次跳槽的“老油条”和没跳过槽的老员工，你****要做的就是向前者支付更多的薪酬、许以更高的职务。这些，对企业发展既是累赘，也是风险。

　　四是产品战略。爱科在中国还没有搭建明晰的产品工程。在中国建厂两年多了，要是算上原来的办事处，爱科现已进入中国十年以上。可是，你要说爱科在中国**吃香的产品或者说拳头产品是什么？**让农民并喜欢的产品是什么？我相信，没几个业内人士说得清楚，更遑论其他的农民或局外人士呢？爱科虽然对于生产基地有一个较宏观的产品规划，但是除了爱科大丰原已形成的产品体系，其他的却流于粗放与虚幻，没让人看见一个明晰的产品工程，无论是拖拉机、还是收获机械、青贮机械。要问农民爱科什么产品好？他会一口说爱科拖拉机、收获机好吗？我老朱以为，你爱科可以先干好一两款明星产品，形成自己的品牌效应，不然，产品再多也没法形成品牌合力。

　　而从技术方面，如果说可以依托一部分爱科在国外市场的成熟技术，但是技术也有个本土化的问题，因为中国的农艺不一样。以迪尔为例，前些年在中国的阿波罗系列拖拉机，是在巴西用过的技术，后来也经过了一定的本土化适应过程；迪尔现在准备在两广和云南等省区主推的甘蔗收获机，也是在巴西等国试用过的，但是迪尔为了保险起见，已经在中国做了两三年的可靠性试验。可爱科呢？我们没见过或听说过有这种做法。迪尔为什么在中国市场非常成功，在于他们对中国市场的洞察！

　　五是管理战略。爱科的内部协调机制阙如。在中国这么多地方建厂，非常需要建立一个完善、快捷、顺畅、高效的中枢机构和沟通机制，并在此基础上形成合力、发挥协同效应。但爱科中国到目前为止并没有建立一个强有力的沟通部门和协调机制，不同基地之间独自为营、各自为战的现象较为突出，内部矛盾时有爆发。对于一家企业来说，内耗是极为伤人的，也是**具杀伤力的。“攘外必先安内”这是条真理。爱科中国的员工有没有共同的价值观？爱科的并购文化，使其很难有迪尔多年的文化传承形成的粘合力。当然，任何组织内部不吵架也是不可能的，这就首先需要有一个强力的总部协调机制，其次要有一个很具凝聚力的企业文化和发展目标，这样才能“兄弟阋于墙，外御其侮”。我在网上随便查了一下，爱科在中国连一个在统一的网站都没有，在如今的移动互联时代，也太OUT了吧？我要是爱科中国的员工，你会让我情何以堪？

　　(作者系《农机质量与监督》执行主编，本文不代表所在机构观点。欢迎转载，但务请署名！)