农机企业营销渠道未来发展模式探究

　近年来，在国家农机购置补贴的拉动下，国内农机企业进入一个高速发展的势头，农机渠道也由“生产企业—经销商—用户”的传统模式变成 “生产企业、经销商和用户围绕着补贴指标转”的政府采购营销模式。随着农机社会保有量增加，用户收益下降，国补资金拉动农机销量的作用越来越弱化。农机市场将由政策主导过渡到完全的市场营销阶段，使得农机市场由此进入后补贴时代。

那么，做**流的农机制造企业的关键是要有**流的营销渠道。因此，营造成本领先和别具一格的渠道系统，是取得领先优势、决定未来发展的基础和保证。在后补贴时代，如何解决补贴政策占主导阶段的渠道定位转变为完全市场营销形势下的渠道定位，解决目前渠道整合社会资源能力弱、市场信息反馈慢、市场控制能力差、整体竞争能力未能体现的渠道现状，建立与企业发展阶段相适应的营销模式，打造强势渠道，提高渠道的市场竞争能力显得尤为重要。

一、分析目前农机市场流通渠道的类型

　　在**短的时间内，以**低的成本，**优质的服务，更好地满足客户需求，从而获取**大的利润空间是现代企业努力追求的目标。客户和市场已经成为企业**重要的资源，“以客户为中心，以市场为导向”的经营理念，促使着中国的流通企业和制造企业寻找着更有效的营销渠道管理模式。

　　企业流通渠道发展迅猛，营销网络呈现跨地域、多销区和多级别的模式，即：总部、（营销）分公司、办事处、分销商／3PL（第三方物流）、零售商（如：门店、专卖店、加盟店、直营店、专柜等）和单独设置的物流配送中心。企业根据其发展现状、长期规划、不同地区的业务开展情况等，大致形成了下列四种营销路线模式：

　　①总部＝＝＞分公司＝＝＞分销商＝＝＞零售网点

　　②总部＝＝＞配送中心／3PL＝＝＞分公司＝＝＞零售网点

　　③总部／分公司＝＝＞分销商

　　④总部／分公司＝＝＞零售网点

　　如图所示，企业从上述管理模式中均获得收益，当然也存在一些问题。结合多年的行业经验积累，我们对这几种营销路线模式的优点和不足以及各种模式管理的重点进行了总结。

　　1、总部＝＝＞分公司＝＝＞分销商＝＝＞零售网点

　　对于一个正在发展的较大营销市场，一般会采取这种销售模式。这种模式主要考虑分销商在该层次里的地位和他所起的作用。

　　层次优点：

　　①发展地区业务；

　　②扩大地区影响力；

　　③地区性的优势；

　　④下级专柜管理的专业性；

　　⑤专业的销售管理能力；

　　⑥较强的分布库存管理能力。

　　分销商管理缺点：

　　①下级库存透明性差；

　　②下级专柜信息反馈能力弱；

　　③产品的库存管理较乱；

　　④补货订货的偏差被放大；

　　⑤市场敏感性和快速的反应能力差。

　　在这种管理模式下，分销商的作用是显而易见的。在此它成为连接**终销售的载体———一级专柜和总部之间的桥梁，保证销售过程的顺利进行。而分销商在该模式下的主要工作有三层含义：

　　①将信息（包括销售信息、库存信息等）及时反馈到总部。

　　②完成产品的订购和帐务的结算。

　　③将总部下发的指令予以下达，并监督执行。

　　2、总部＝＝＞配送中心／3PL＝＝＞分公司＝＝＞零售网点

　　对于一个相对比较成熟的市场，企业总部会采用这种销售模式。这种销售路线主要是减少分销成本，利用配送中心／3PL的优势来管理产品库存和物流的过程，优势互补，从而降低运营成本、提高运营效率；同时通过配送中心／3PL的规范运作，透明管理零售网点（如：专柜／门店等）。但是，采用这种模式的前提是该地区的零售网点设置管理已经达到规范化和数量化。因此，在分析这种品牌销售路线时应充分考虑3PL的优劣势，以及和（第一种营销路线中）分销商管理的差异。

　　层次优点：

　　①完善的库存管理；

　　②一体化的运输控制；

　　③清晰的分布式库存；

　　④零售网点管理的透明化；

　　⑤销售信息的准确性；

　　⑥补货结算的快捷方便。

　　⑦3PL管理缺点：

　　⑧发展地区业务能力弱；

　　⑨地区影响力不足；

　　⑩不具备地区性的优势；

　　⑾缺乏专业的销售管理能力。

　　配送中心是营销体系中关键一环。它既是上游供应商采购的入口，又是对下游分销网点销售的出口，因此将其库存量控制在安全限内尤为重要。及时的订货、补货，准确的配送、调拨是配送中心的重要职能。

　　3、总部／分公司＝＝＞分销商

　　在这种模式下，分销商可以理解为总部的下属直接销售末端。分销商如何开展业务，如何发展分销商的销售末端，对总部而言是完全不透明的。因此，这种模式适用于开发一个新的市场，或管理一个小型的地区。这种模式具有分销商的属性，同时还具备销售末端即零售网点的一定属性，它的优点和缺点是显而易见的。

　　层次优点：

　　①具备快速的市场开拓能力；

　　②具有一定的市场敏感性和快速的反应能力；

　　③具有较强的销售管理能力；

　　④具有较强的库存管理能力。

　　层次缺点：

　　①无法管理下级库存；

　　②无法控制下级专柜信息；

　　③补货订货的偏差被放大。

　　4、总部／分公司＝＝＞零售网点

　　当某个地区的市场已经开发成熟并且稳定之后，企业总部可以采用这种销售模式。但采用这种模式一般都需要存在办事处，办事处的职能主要是进行产品的调度工作，办事处可以没有库存，也可以不进行信息的收集与交换。这样形成的分布式库存网络是总部的库存下级直接连接零售网点的库存。这种销售路线的优点和缺点分析如下：

　　层次优点：

　　①库存信息清晰准确；

　　②销售信息清晰准确；

　　③补货订货结算及时准确。

　　层次缺点：

　　①不具备市场开拓能力；

　　②缺乏市场反应力。

　　在该种模式下，销售终端的管理可利用PDA等设备技术在专卖店／专柜等中应用，并与上级机构系统有机结合。每天来自总部的管理数据和商品价格将下发到PDA中，实现总部对销售终端的规范管理，实现营销渠道管理的目标。

　　现代企业营销渠道管理模式虽然各异，但要实现的管理目标是相同的。不论应用何种管理模式，企业正逐步建立起一个组织结构完整、操作规范、管理透明的营销体系。以求达到对营销渠道管理的目标：

　　①健康的营销渠道对客户需求和市场环境的变化做出高效的反应，帮助企业在激烈的市场竞争中生存和发展，同时提高客户的满意度。

　　②在整个营销网络中，各分销网点的库存积压是企业分销渠道的主要成本。在市场需求和商品库存上做好权衡，并保持合理的库存数量，从而实现降低库存成本，保持市场需求驱动生产运营的目标。

　　③通过严格定义和控制关键业务的指标（如：销售指标、回款额度、开支费用等），有力杜绝分销渠道成本居高不下，绩效考核无据可寻的情况发生。

　　④赋予企业总部前所未有的管理和控制能力，使总部对营销网络的宏观和微观经营活动了如指掌，实现企业资源的全局调控和优化。

　　⑤信息的高度共享与互动式交流，促进了企业总部与分销网点协同工作，在业务经营活动上与总部既保持一致，又得到支持辅助。

二、探索未来农机流通行业的发展方向

　　企业创造竞争优势，通常是从产品策略开始的。然而，除少数跨国企业外，大多数企业的研究开发能力不足，就难以直接通过产品策略实现自身的经营目标。事实上，创造市场竞争优势的方法远不止产品策略这一种。例如戴尔公司，通过绕过中间商，直接与客户进行互动式销售。这种扁平化的直线营销模式，过去曾凭借免费直拨电话向客户提供销售和技术支持，现在，进一步利用互联网为客户提供技术支持和增值服务。正是通过建设这种扁平化的营销渠道管理模式，戴尔公司才创造出无以伦比的市场竞争新优势。

　　在产品、价格，乃至广告日益同质化的今天，越来越多的企业发现，单凭产品的独有优势，已经很难在市场上赢得竞争的优势。在种背景下，广大企业已经认识到，只有“渠道”的整合建设，才能产生市场差异化的竞争优势。因此，营销渠道便顺理成章地成为企业关注的焦点，并且还日渐成为企业克敌制胜的武器。所以，未来企业的竞争，不再是单纯产品的竞争，而更多的是营销渠道的竞争。

　　对企业而言，营销渠道的扁平化建设，不仅拉近了生产者与消费者在时空上的距离，而且还实现了诸如产品销售、信息交流、服务传递、资金流动等此类重要的经济职能。越来越多的国际领先公司业已认识到，营销渠道管理不仅仅是指销售或供给，更重要的，它是一种思维方式，一种与顾客建设新型联系以捕捉商业机会的方式，可以改变游戏规则。
　　但是，长期以来，中国企业一直沿用传统批发零售多层次架构的垂直调控销售模式。这种金字塔式的营销框架降低了渠道的效率，延误了产品到达消费者手中的时间，导致厂家对终端消费者的信息掌控失真，从而增大营销成本。过去，中国汽车市场上流行着这一垂直化了多层次营销体系。这一金字塔式的体系可能将一部分销售风险转嫁给分销商，但销售质量及服务难以监控的负面影响，**终必将威胁到企业自身的形象及生存。针对于此，上海通用毅然决定引入美国通用的营销模式，建立自己扁平化的专营区域分销网络，使上海通用成为中国汽车行业专卖店模式的先驱。

　　上海通用通过建立了扁平化的营销渠道，确立了企业和产品品牌形象，降低了单位产品的营销成本，提高了企业整体竞争力。以此为契机，掀开了中国传统渠道变革的营销新篇章。在传统营销渠道开始变革的同时，以江苏苏宁、北京国美和山东三联等一批连锁企业的崛起，成为近期渠道扁平化的新亮点，尤其是苏宁对厂家的注资、国美公开招标等，更显商业资本蓬勃发展之势头。

　　近年来,国内大型工业企业纷纷进入商业领域,发动了一场规模浩大的渠道终端争夺战,其中以石化、食品、制药、家电、汽车等行业的龙头表现**为突出。他们着眼渠道控制和主导销售通路,倾心于打造自己的营销网络体系。因为厂家和商家都非常明白,渠道是否畅通,是营销成败的关键。在大部分企业致力于缩短销售链、促使网络扁平化的今天,拥有销售通途,等于拥有明天。

　　厂家与经销商之间的合作是生产厂家直接和零售系统打交道，绕开渠道的所有中间环节，避免渠道冲突，大幅降低了成本，是渠道扁平化的**佳体现。从生产厂家来说，这种“扁平化”的合作模式使生产厂家可以跳过代理商、经销商直接与商家合作，从而压缩了流通环节，降低了流通成本，可以将更多的费用用于终端促销，极大地提高了产品市场竞争力。也只有渠道扁平化，厂家才能够在终端与消费者作直接、互动的沟通，做好售前、售中、售后服务，更好地满足消费者的需求，**大化地实现自身的市场价值。

　　在产品供不应求的年代，厂家占据着绝对的优势，渠道根本没有发言权。在产品供求基本平衡的年代，做品牌的厂家也能通过品牌优势占据主动，得到主流渠道和消费者的追捧；但是在当前普遍买方市场的大环境下，各行业产品都已经生产过剩，厂家如何才能创造出自身的卖方市场的小环境呢？一言以蔽之，拥有渠道就意味着拥有市场。

　　现在很多行业渠道商的实力已经赶上或超过了做品牌的厂商，厂商已经经常不得不看渠道商的眼色行事了，如果实力悬殊再进一步加大的话，可以预料市场局面将会变得更加复杂。一般，渠道商的发展壮大，有着厂商所不俱备的优势。因为更多的时候，渠道商左右逢源，可以同时与多个厂家合作，进可攻退可守。而厂家对渠道特别是主流渠道的依赖非常严重的，甚至是别无其他选择的。

　　在市场产品越来越同质化的今天，来自渠道的推荐及促销的效应，甚至已经超过品牌产品自身卖点的诱惑。特别是在那些实力相当的竞争对手之间的抗衡，渠道的态度取向，直接决定了谁的胜利。但是，当今的渠道商已经非常懂得多方制衡的原理。它们希望一些实力相当的厂商相互制约，并不希望某些极端个别的厂商过于强大。显然，在这样的合作搏弈中，渠道无疑处于更为有利的位置。无怪乎，近两年来，在渠道商的巨大压迫下，连一贯高高在上的宝洁公司也不得不在产品定价上俯首称臣。

　　大的渠道商都在推出或者即将推出自有品牌的产品，抢占其经销的品牌产品的市场，成为品牌商的直接竞争对手，这已经是一种必然的发展趋势。并且，渠道商对品牌制造商的产品的优缺点知根知底，更容易有的放矢，竞拼、抢夺市场。沃尔玛、家乐福、新一佳等强势终端的崛起，已经在逐渐开始改变品牌带给消费者的影响。强势渠道已经逐渐成为一种质量和信誉的象征，对于很多产品而言，未来品牌的影响已经退居其次。譬如食用油、面粉、纸巾、大米等等，这类产品即使没有名气，只要质量过硬，也完全可以在强势渠道里销售得很好。

　　并且，一般厂商能够生产出来的产品，渠道商完全可以通过贴牌的方式生产出来，自己经销。因为拥有渠道，消费者又完全在心理上信任渠道商销售的产品，除此之外，还在零售价格上拥有绝对的优势，并能轻易取得好的陈列位置，所以渠道商OEM的产品便在无形中成为了各品牌厂家强势的竞争对手。例如沃尔玛在国外其自有品牌的产品销售额已经达到42%，大量中国生产的商品被沃尔玛贴上自有商标，在沃尔玛热卖。同时，其一些原来的品牌供应商也渐渐地被沃尔玛所蚕食，裂变为沃尔玛的加工商。据传，沃尔玛在不久的将来泥推出自有品牌的笔记本电脑，连IBM、DELL等产业巨头都惶惶不安起来。

　　通常制造商都是依靠渠道的，因为制造商不可能花费巨大的人力、物力、财力直接去组建自己的单一的渠道。此外，渠道正在削弱品牌的形象传播效果，让企业品牌的形象越来越模糊，而渠道商自身的形象却越来越鲜明突出。

　　强势渠道比如大商场、连锁店等都有自己的CI，有统一的货柜、统一的工作服、统一的服务、统一的文化。卖场里，**醒目地刺激给消费者的无疑便是渠道商自己的形象标识，而不是所购买的产品本身的品牌形象。这样，消费者在终端渠道那里感受的几乎完全是来自渠道的形象冲击，所以，企业斥巨资推广VI，如果不能有效地和终端渠道加以整合起来，恐怕更多的只能是在广告中露露脸，传播效果肯定是要大打折扣的了。

　　在生产过剩，产品同质化严重的买方市场的年代，市场发展的定律就是这样：做品牌如果没有好的渠道，产品就一定卖不出去；不做品牌如果有好的渠道，产品也许就能卖得出去。在市场经济日益全球化的今天，渠道扁平化已经成为发展的必然。赢得渠道便是赢得终端，决胜终端业已证明是时代进步的必然结果。因为，赢得了终端，便能更为有效地接近消费者。只有接近消费者的企业，才能在激烈竞争的市场大潮中永远立于不败之地。但是，更需要处理好渠道商和产品商之间的利益关系。

　三、实现营销模式的创新

　　（一）渠道体制：由金字塔向扁平型转变

　　传统的销售渠道是金字塔式。因其强大辐射力为厂家产品占领市场发挥了巨大作用，但是在供大于求竞争激烈的市场营销环境下。传统的渠道存在以上四点不可克服的缺点，因而企业应将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道短。提高销售网点数量，或采用直接营销如直接邮寄营销、目录营销、电讯营销、电视和其他媒体营销、网上渠道等。

　　（二）渠道关系：由交易型向伙伴型转变

　　传统的渠道关系中，每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，互相之间是纯粹的交易关系，各方均以追求个体利益**大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自身或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系（如帮助经销商制定销售计划），渠道成员责任共担（如建立零库存管理体制），积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问（而不仅是获取订单），为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。

　　（三）渠道运作：由总经销商向终端市场建设为中心转变

　　销售工作千头万绪，从销售网络开发到经销商开发、从铺货到促销，内容繁多，但归结起来，销售工作要解决两个问题：如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；如何把产品铺进消费者的心中，让消费者乐意购买。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。即便是在上世纪90年代后期，企业还多是在销售通路的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场运作方式的弊端表现得越来越明显。

　　（四）市场重心：由大城市向地、县市场下沉

　　以往许多企业是以大城市为重点开发的目标市场，在大城市，至少是在省会城市设立销售机构。当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时，一些企业则已将市场重心转移到区设立销售中心，则可能做好地区市场；以县为中心设立办事处则可能做好县城——乡镇——村级市场。

　　市场重心下沉是一个细化市场的过程，这种细化也反映在对经销商的选择上，销售机构下沉，客户也要下沉。以往企业是以省城为中心来选择经销商，有一些经销商是在省城做市场，甚至是在省城做局部市场，而“下沉”则要求在每个县选择、设立经销商。

　　（五）渠道激励：由让经销商让利变为让经销商掌握赚钱方法

　　我国现有经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体素质不高。许多经销商是在经商大潮中靠着 “敢干”而发展起来的，他们具有四点不足：市场开发能力不足；促销能力不足；管理能力不足；自我提高能力不足等。厂家对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商发 “奖金”，而是让经销商掌握赚钱的方法，对经销商进行培训。

　　（六）渠道管理：由重结果变为更重过程

　　加强对渠道及其成员的过程管理是渠道管理的核心工作。所谓渠道过程管理，就是针对渠道的整个流程实施的管理。渠道流程是指在渠道运作中，生产者、经销商、中介机构、消费者之间发生的各种不同的联系。渠道流程表明了渠道的运作过程与轨迹。对渠道成员的过程管理的目标是保证渠道有序、高效运转。渠道管理包括：销售管理、促销、广告策划管理、渠道支持与维护、渠道规则、财务监控、奖惩，以及渠道性能评定与管理。

四、明确渠道建设方向

　　（一）竞争特性

　　竞争特性是发挥渠道优势，获得竞争优势的重要途径。

　　交易费用。商品在市场上的每一次交易都要发生交易费用，利用中间商可以有效地减少交易次数，降低交易费用，但是过多的中间环节又会增加流通费用，增加成本，因此企业应全面衡量各方面得失，确定**佳渠道层数。

　　信息控制。信息是企业的战略资源，市场竞争的成败在很大程度上取决于企业获取信息的能力。各种渠道对信息的控制水平不同，应优先选择有利于信息沟通的渠道。

　　合理的布点。渠道分布一般应尽量贴近目标市场，有利于顾客选择和比较；可以与竞争对手在相同的渠道上竞争，也可以避其锋芒，另辟蹊径，如避开竞争白热化的闹市区，在郊区设置销售点等。

　　（二）产品因素

　　产品因素所涉及到的内容主要包括产品的单位价值、产品的体积大小和重量、产品的耐久性、产品的技术性和销售服务要求等。一般而言，产品的单位价值愈低，销售线路愈长；反之，单价愈高，销售线路愈短。这主要是因为生产商无法为成千上万个小额的定货一一包装、开票和送货，通过中间商可以大大简化销售业务。另一方面，零售商销售的商品品种繁多，不可能为了进货而同大量的生产商打交道。同时，为了节省运输和保管费用，体积庞大和笨重的产品应尽可能缩短销售路线。

　　（三）中间商因素

　　中间商因素主要考察中间商的目标市场接近程度、运输和储存能力、对本企业产品的销售政策、提供服务的能力、信誉、财力和管理能力。中间商的地理位置要有利产品的运输和储存，有利于目标消费者的购买，有利于和竞争产品进行比较。若企业的产品为单价较低的日用品，则生产商一般需要挑选经销多品种商品的中间商，这样可以扩大自己产品的销量。另外，除非自己企业的产品有明显的竞争优势，否则一般不要挑选经销本企业竞争者产品的中间商。

五、以渠道模式的变革促进服务转型，延长企业价值链

　　一）、渠道战略和渠道管理方面创新

　　1、渠道战略和渠道管理方面创新注意的问题

　　（1）以顾客满意度为主要目标,将注意力从服务于分销商转移到服务顾客上来，只有顾客满意,企业才能取得良好的业绩,这是一个被许多企业忽视的简单道理，顾客满意度决定顾客忠诚度,只有顾客忠诚,才能为企业进行渠道创新和渠道整合创造了良好前提，在此前提下,企业就可以集中精力于几项成本较低但却能为顾客带来真正好处的事情上,从而避免或者尽量减少那些不被目标顾客所重视的费用上；

　　（2）重新审视和制定渠道策略和战略，渠道应该从满足顾客需求和经济性两个方面来确定,应该关注渠道的运作销售，分销，报务和其它是否有效和迅速,并且还应该从主要目标顾客群角度来评价渠道的业绩和表现；

　　（3）使渠道政策与企业目标保持一致为了改变不求进取的分销商,企业必须重新考虑奖励机制和政策，用支持业绩目标如销售量增长或是顾客满意度的激励机制相对来说**容易考核和管理；

　　2、分销渠道的战略性模式与创新

　　（1）订货一制造一销售 一体化模式

　　（2）整合渠道营销模式：1.分销功能，整合渠道营销首先要有分销渠道,承担商品流通功能这是分销渠道的基本功能；2. 营销传播功能营销传播是指将企业，商品和品牌信息向广大消费者群体传播的企业活动；3. 信息采集功能；4.服务功能；5. 形象展现功能；

　　（3）“无缝”分销渠道模式：“无缝”分销渠道,又称关系型分销渠道,是指为了提高分销渠道的质量和效率，在保证生产厂商，中间商双赢的情况下,生产厂商从团队的角度来理解和运作厂家与商家批发商，零售商的关系,以协作，双赢，沟通为基点来加强对销售渠道的控制力,为消费者创造更具价值的服务,并**终达到本公司的战略意图；

　　（4）新渠道竞争方式：顾客信息竞争；市场定位竞争；顾客满意竞争

　　二）、客户关系管理方面的创新

　　1、对现有总经销商进行分类,对不同类别采取不同的管理办法：根据其态度和能力分为可用的和不可用的,对不可用的坚决淘汰，企业必须消除感情因素的影响,同时也不要顾虑淘汰分销商可能对销售量短期内产生的影响。

　　2、重新设计和定义客户档案的内容和作用：首先,客户档案的内容要从客户资料卡，客户信用卡,扩展到客户销售资料卡，客户价格管理卡，客户费用和利润管理卡，区域竞争对手资料卡，消费者意见反馈卡，下游分销商意见卡，客户策略卡等等。通过全面系统和专业的管理方法，手段对客户进行全方位的管理；其次,将客户档案的作用扩展为对客户，对市场的管理手段和管理工具；**后,将客户档案从总经销商,扩大到所有分销商,建立全面的二批和零售商档案,并逐步从上游到下游全面完善,使企业的管理幅度逐步从分销商向消费者,即**终用户延伸。

　　3、运用现代信息技术建立和处理客户市场信息系统：目前大多数企业客户和市场信息建立不起来,一方面是不重视造成的,更重要的是不知道收集什么信息,也不知道如何处理信息。并不是所有信息都有用,也不是所有信息都能用, 只有从复杂的信息中提炼的客户知识和市场知识才是有用的,只有建立企业内容的知道管理系统,才能使客户知识和市场知识为企业管理与营销服务，使用大规模销售法的企业,如果不运用现代信息技术和手段,想建立完善和有价值的信息系统几乎是不可想象的。

　　三）、业务员方面的创新

归根到底,在渠道创新方面无论做什么和怎么做,都必须业务员去推动和操作即使运用现代信息技术和手段,也不可能取代分销商和业务员的个人技能, 不能取代简捷而正确的市场洞察力企业渠道创新的成败,在很大程度上取决于业务员能否正确认识创新的必要性和紧迫性,能否提升创新所需要的个人技能。

　　1、对业务员进行系统的专业培训：不少企业也在进行业务员培训,但这种培训却存在许多问题，没有让业务员认识到培训的必要性,业务员没有真正进入培训状态，针对性不强,或功利性太强，没有系统的培训体系,培训不能持续进行,而不能持续进行的培训,是难以发挥作用的，对培训效果的考核没有与个人收入和升迁结合起来。

　　2、重新定义业务员的作用：目前大多数企业业务员的作用是以个体推销为基础进行定义的,而将要进行的渠道创新是以专业营销和体系营销为基础的。业务员所做的工作,不再是以销售量为核心,而是以扎实的市场营销基础工作为核心，对业务员的考核首先是行动过程，其次才是销售量。客观地说,对于业务员决不是简单的培训和教育就可以解决的问题，真正的困难在于这是一个**终使业务员专业化和职业化的过程。

　　随着我国经济体制改革的深入，经济全球化和我国日益融入体系,营销渠道越来越受到企业的关注。营销渠道的改进与创新就是要超越单个企业,建立一种跨企业的协作,以创造和分享市场机会。营销渠道覆盖了从制造商到**终消费者的全部过程,营销渠道的创新已经成为当前营销管理的重要方向。竞争意味着变化,变化意味着发展,发展意味着创新，一个良好的营销渠道是市场经济下成熟企业的重要标志，因此,建立一条适合本企业发展的高效率的营销渠道,才能使企业在激烈的竞争中立于不败之地。