解密：什么是国产农机企业核心竞争力？

　　全球知名农机企业约翰迪尔、久保田、凯斯纽荷兰、CLAAS等跨国大佬们的核心竞争力是百年品牌、先进技术、成熟产品及产业组合、资金产力、行业经验和人才等。相比看，这些都是国产农机企业所欠缺的，但是国产农机并非一无是处，在近二十年贴身肉搏中，虽然在很多竞争元素中国产品牌处于劣势，但国产品牌更加主动，且以“群狼战术”迫使跨国公司不停地丢城失地，从结果看，国产品牌的地盘在扩大，影响力在提高，而跨国公司则退守金字塔尖的市场。

　　国产品牌取得了阶段性的成功，那么面对超强对手，国产品牌凭什么？国产品牌有没有核心竞争力呢？

　　笔者认为应该用比较优势的概念来看待国产品牌的核心竞争力，虽然没有技术、产品、品牌等硬件的优势，但是国产农机仍然具备差异化的竞争优势，这是一种比较优势，甚至不是传统意义上的核心竞争力，是国产农机独特优势，竞争对手无法模仿和超越。

　　一、低成本经营能力是核心竞争力

　　在中国，既能见到世界最低的价格，也能见到世界最高的资本利润率，“鱼和熊掌”竞争能够共生，比如210马力拖拉机约翰迪尔、凯斯纽荷兰进口产品市场零售价100万左右，国产华夏、百利等不超过35万，截至目前在华的几个跨国公司不是微利就是亏损，而潍坊、无锡、四平等小地方的农机具企业年利润超过1个亿的并不少见，这些企业无一例外都是低成本高投资回报率的，能够实现“鱼和熊掌”兼得的秘密就是低成本经营，如果上升到企业战略的高度就是低成本竞争模式或低成本竞争战略。

　　从无数的行业发展周期看，企业之间竞争的最终归途都是成本竞争，国内农机企业单纯的追求规模扩张已经走到尽头，企业无法扩大规模，随着用户越来越成熟，用户的购买和消费将越来越理性，最终是性价比高的产品胜出，也就是产品质量要好，价格还要低，而能实现这种“鱼和熊掌”兼得就得靠低成本竞争模式。

　　很明显，国产农机企业拥有比约翰迪尔、久保田等跨国公司更优秀的成本控制能力，据某外资企业内部资深人士透露，该公司某型号的联合收获机比同级别的沃得锐龙4LZ-5价格贵一倍，但是其毛利也只有10%左右，远远低于沃得公司，这说明国产农机企业的成本控制的更好。

　　当下及未来，低成本将成为国产农机企业及品牌的竞争的最大优势，通过特权赚钱，通过信息差赚钱的时代已经过去了，正面硬钢的时代来临，只有能够有效控制成本的企业，才是最有可能成为胜利者的。

　　二、速度和效率是核心竞争力

　　物理学告诉我们，物体的动量=质量×速度，物体的动能=1/2×质量×速度×速度。

　　一颗子弹之所以能置人于死地，不是因为有多大的质量，而是因为有足够的速度，所以速度比质量更致命，谁说鸡蛋不能碰石头，给鸡蛋足够的速度，就与把石头击穿。

　　同样企业的力量源于规模和发展速度。跨国公司和国内头部企业的优势在于规模和体量，约翰迪尔2020年销售收入2310亿元人民币，凯斯纽荷兰约1800亿元，潍柴雷沃、沃得农装、一拖股份分别为82亿、72亿、57亿，而国内有上万家农机生产企业的年产值、销售额不到1亿，从规模上看国产农机完全处于劣势，那么国产品牌就只能通过速度来对抗跨国公司和头部企业的规模和体量了。

　　“用速度对抗规模”，这个概念是人大包政教授二十年前给TCL做咨询的时候提出来的，速度也可以成为落后国家和小企业的核心竞争力，速度是小企业与大企业竞争时最致命的招数，所谓的“快鱼吃慢鱼”，国内农机行业近几年能脱颖而出的，绝大多数都是发展速度高于行业竞争对手。

　　比如近几年声名鹊起的沃得农装。在与强大的竞争对手过招的过程中，沃得的核心竞争力就是速度，沃得最为成功是水稻联合收获机，沃得的水稻联合收获机的核心竞争力是机器的作业速度和效率，在竞争对手主打2公斤产品的时候，沃得把喂入量升级到3公斤，在竞争对手跟进到3公斤的时候，沃得全线升级到4公斤，在竞争对手看来，国内水稻联合收获机的喂入量上天花板是4公斤，再增加喂入量没有任何意义，但沃得并不固步自封，而是把喂入量提高到5公斤，从而把全行业带入5公斤时代，之后又推出了6公斤、7公斤机型，而竞争对手“画地为牢”，在4公斤产品上搞“内卷”直到2021年。

　　沃得的成功靠的是速度和效率，而背后是对中国农机市场和用户群体的深刻洞察，目前购买收割机的主要是跨区作业的机手，对于这个群体，追求的是机器的速度和作业效率，速度越快，干的活越多，挣的钱也越多，只有在速度效率和作业质量之间找到平衡的企业才有机会胜出。

　　还有一个例子是大疆的植保无人飞机。植保无人飞机既是农机也是电子产品，遵循着“摩尔定律”和“马太效应”，也就是发展速度决定着企业的地位，市场份额会快速向头部企业集中，在全球范围内，深圳大疆的无人飞机都有极强的竞争力，具体到植保无人飞机上，大疆在推出新产品的速度上一直快于竞争对手，2016年推出MG-P，2017年推出MG-1P，在2018年推出了T16，直接把行业由10L时代带入了16L时代，之后跳跃式的推出T20、T30，从产品上一直引领行业发展，竞争对手跟在后面跑，等到竞争对手的产品跟上来之后，大疆又推出了性能更好的飞机，且新产品售价比老产品还低，这就是典型的“摩尔定律”，竞争对手的产品只能堆放在仓库里了。

　　所以以弱胜强的关键，就是要提高企业的发展速度，无论是技术研发、生产制造、抑或市场推广。速度与规模相比，增加企业的规模难度很大，但是加快速度更加容易，所以国内中小企业在没有规模的时候，一定要有足够的速度来抵消竞争对手的规模优势。

　　三、快速学习能力是核心竞争力

　　有位外国媒体人在英国《金融时报》上深有感触的写道：美国的竞争优势是创新，日本的竞争优势是质量，德国的竞争优势是执着，而中国的竞争优势是学习。在他眼中，整个中国人都是学习的民族，中国企业是一台学习机器，而全世界都是中国人的学校。

　　快速学习能力的确是中国企业的核心竞争力，有人说中国农机落后于欧洲、北美和日本30%，那么就意味着前者是学徒，后者是老师了，既然前面有老师，后进者的中国企业就没有必要从无到有的搞全新技术研究和产品开发，先要当好学生，迅速地学习和吸收老师的成熟技术、成熟的产品和成功的经验，以减少走弯路和加快速度。

　　在说到学习能力之时，我们不得不直面模仿。实事求是地讲，中国农机企业的模仿有很多变成技术侵权和专利侵权，前不久还有某日资企业状告国内某企业专利侵权，虽然有不少这样的案例，但是无法否认中国企业的整体学习能力，特别是中国企业的创造性模仿能力。

　　在这里有必要为模仿正名。很多人把模仿当作创新的敌人，“创新是旧元素的重新组合”，只要不是简单的原搬照抄，能在学习别人的基础上提升或优化就是创新，模仿并不是原罪，事实上模仿是一种非常重要的核心竞争力。

　　美国管理学家第一次提出了“创造性模仿”的概念，管理大师德鲁克在其名著《创新与企业家精神》将创造性模仿发扬光大，认为这两个似乎矛盾的词完全可以整合，而且更多更重要的创新就是创造性的模仿。

　　关于快速学习能力和模仿式创新，在这里有个典型案例：日本某知名企业一直把中国市场看作低端市场，采取“撇脂战略”，也就是把在日本市场上过时落后的技术和产品投入到中国市场，对于日本市场上最先进的设备不会投到中国市场，这样做是为了延长技术和产品的寿命，是为了“撇”取市场最丰厚的利润，针对该企业的这种战略，国内某知名企业学习和借鉴该企业在日本本土的最新技术和机型，在消化学习的基础上投入中国市场，一举在技术和产品上超越了日本企业，产品一投入市场就显示出巨大的竞争优势，从而一举奠定了在中国市场的行业地位。

　　笔者认为国内农机企业在还未进入如华为公司所谓的“无人区”之前，仍是要有学徒心态，只要是先进的技术和产品完全可以采取快速的“拿来主义”，在学习的借鉴的基础上迅速推出有竞争力的产品，“拿来主义”不可耻，可耻的是落后还不愿意学习。

　　四、渠道和网络是核心竞争力

　　陈春花教授早在十年前就发现，跨国公司是品牌驱动，中国企业是渠道驱动。

　　中国市场有丰富的梯度性特点，需求丰富而复杂，所以没有一个品牌能满足如果复杂的需求，再加上用户不成熟、品牌意识不强，所以在终端销售环节，用户的选择主要取决于经销商、零售商的推荐，门店销售人员推荐什么，用户基本上就购买什么。

　　所以在国内农机终端渠道上，渠道的力量远远大于品牌力量，而渠道的力量取决于网点数量和网点密度和渠道的深度。

　　相对来看，在国内农机市场上，国内企业比跨国公司的渠道力量更强，比如配备的人员更多，网点更密集，投入的资源更多，而中小型公司比国产大品牌、跨国公司渠道下沉的更彻底，更接近用户，可以说国产品牌真正的掌握终端，跨国公司被国产品牌从用户群体中隔离出来了。

　　从实际情况看，约翰迪尔、久保田、凯斯纽荷兰等跨国品牌的仍是实施代理制，也就是一级渠道设在省级或地市级，而一拖东方红、潍柴雷沃、东风农机等早就没有省级代理，目前一级代理全部设在了地市级和县级，以县级为主，在个别地方已经下沉到乡镇市场上。

　　与跨国公司相比，国产品牌更接近用户，有更强的用户拦截能力，在终端市场上对跨国公司和用户之间设置了强大的屏障，让跨国公司接触不到用户。

　　谁离用户越近，谁就离竞争越远！所以渠道和网络是国产农机品牌，以及中小型农机企业的核心竞争力。

　　五、勤俭节约、艰苦奋斗仍然是核心竞争力

　　企业的竞争分为显性能力和隐性能力，显性能力是通过投入资源能短期内立杆见影的，而显性竞争力是要通过时间的沉淀，慢慢积累起来的，是用多钱买不到的。

　　约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、克拉斯，以及一拖集团、潍柴雷沃等公司拥有品牌、价值标准、技术标准、复杂流程能力等核心竞争力。

　　那么国内的中小型农机企业有没有隐性竞争力呢？具体又是什么？

　　笔者认为至少有一种隐性竞争力，并且在现阶段或将来很长的时间都是国产农机企业的核心竞争力，这就是勤俭节约、艰苦奋斗精神。

　　笔者在这里有一个例子。笔者曾请教过在日本某知名农机品牌内部工作的资深专家一个问题，为什么该公司的联合收获机、插秧机价格会比国产品牌贵一倍以上，面对国产品牌的快速成长，日本企业为什么不降价以打击竞争对手呢？

　　专家告诉笔者，日本企业有固定成本非常高，显性的有采购成本、高于国产平均水平很多的员工工资，还有日本外派和国内的薪酬很高的高管，另外跨国公司执行严格的劳动政策，不能无故加班，加班必有加班工资，年假必须休完等，笔者了解到因为该公司放年假，所以很多订单无法交付，另外日本企业有严格的计划性，制定好的计划，市场再火爆也不增加产能，假如市场行情不好，生产企业也要把产品生产出来，所以显然成本和隐性成本就比国产品牌高得多。

　　反过来看，国产品牌绝大多数是夫妻店或创业期，很多老板全家人在公司，一年365天都在工作，没有节假日，甚至都从来不算自己的薪酬待遇，几乎全部能根据市场行情变化而灵活机动的调整内部生产计划，能做到随行就市和供需平衡，遇到机会到来，绝对不会错过，遇到行情突变，也基本能做到及时收缩。

　　勤俭节约、艰苦奋斗是一种美德，同时已经渗透到国产品牌的基因和血液里，这样的企业，成长性最好，经营成本最低，如果在同样的技术水平和质量性能条件下，中小企业的产品往往会有更强的价格竞争力，这是国产品牌近几年快速崛起的核心秘密。

　　从发展阶段看，勤俭节约、艰苦奋斗目前是国产品牌的核心竞争力，因为跨国公司和国内一些大品牌已经患上了大企业病，不可能再回到原来低成本竞争状态。