农机企业如何打造蒙古铁骑一样的销售力？

　　中国5000年历史，一直是以中原地区、黄河流域、长江流域经济发达地带为中心建立政权的，但是在南北朝、五代十国、元朝、清朝时期都是被少数民族统治的。

　　历史早已有定论，不同时期入侵中原的少数民族，几乎都是人数很少，经济落后、文化野蛮，但为什么少数民族能以蛇吞象之势，以几百万人统治了上亿人口的汉民族呢？答案是武力！

　　从国家可以反推到农机行业。国内农机企业，近几年新成长起来的优秀雷沃、沃得等，共同的特点是会吆喝能“卖货”，也就是销售能力很强。

　　当下国内农机行业深陷同质化竞争的“黑暗森林”，“他人即地狱”，想要不被消灭，最根本的保障是比竞争对手更能“卖货”，更会“卖货”，为此，就需要打造强大的销售力。

　　销售力就相当于国家的军事实力，强大的销售力就如同强大的蒙古铁骑一样，来去如风，所向披靡！那么如何才能打造出强悍的销售力呢？笔者根据多年的营销实战经验，为企业提供以下的建议。

　　1、品牌：打造强大品牌，为营销创造势能

　　品牌是心理上的仰视！品牌使得商品价格远远脱离了价值，它在现实中表现为形象、面子、财富和社会地位。人们很少为商品而疯狂，但为了所谓的形象，面子，财富和社会地位却足以疯狂。

　　对于农机企业来讲，品牌是企业的一种势能，拥有强大品牌的企业在市场上如同巨人在山顶上往下推石头，轻而易举，势若奔雷，而没有强大品牌的企业在市场上类似于侏儒从山脚往山顶推石头，异常辛苦，稍不留神石头会滚下山，又得重新开始，活成了神话故事里的西西弗斯。

　　长期以来，国产农机企业执行的是渠道驱动战略，企业重视渠道要远远多于品牌，导致很多企业的产品已经很有竞争力，但仍然深陷与小企业打价格战的泥沼里，而要让企业价值和产品的价值得到认可，且能用价值来表达产品的价格，就要重视品牌建设。

　　企业的品牌是卓越经营的回报，同时也是有意识地精心培育和刻意打造的结果，优秀的企业不一定有强大的品牌，可见品牌的打造上人和组织的主观能动性很重要。

　　农机行业进入了存量市场，企业的竞争应该由规模竞争、渠道竞争、价格竞争等素竞争转向品牌竞争，有着强大的品牌的农机企业博弈时用的是降维打击，有强大品牌的背书，企业的销售工作就如同在山顶往下推石头，轻而易举，势若奔雷，所向披靡。

　　2、军队：锻打销售铁军

　　为什么把人才不放在第一位呢？铁打的营盘流水的兵，产品、品牌是第一性的，有了竞争力强悍的产品和强大的品牌，自然会吸引优秀的人才加盟，优秀的人才也能进得来留得住，所以企业经营好产品永远是第一位的，其他的要素都排名在后。

　　销售就等同于国家的军队，那么如何才能打造出一支攻无不克，战无不胜的销售铁军呢？

　　首先要足够多的人。斯大林说绝对的数量就是质量，要创造出伟大的销售业绩，就离不开科学合理的人力资源配置。我想告诉大家的是，那些既想追求超常规的销售业绩，又不想养数量庞大的销售团队的企业是笑痴心妄想，因为农机的销售规模与人员数量是有一个线性关系的，通常情况下人数越多销售额越大，中国市场是个复杂而不成熟的市场，很多销售工作需要人与人面对面的交流才能完成，没有足够的人力配置就不会有足够的销售业绩。

　　其次得有竞争力的机制。这个世界上没有不会卖农机的人，只有不想卖农机的心，如果机制科学合理，激励刺激到位，相信会有一个接一个的销售天才从你的公司脱颖而出。

　　其三是分工配合。一个好汉三个帮，一个伟大的销售天才后面站着一整队的绿叶，在农机销售工作中，内部人员的分工配合非常重要，如市场部负责宣传造势，销售部充当冲锋陷阵的死士，服务部负责回访、维护保养和紧急灭火。

　　其四是正直廉洁。高楼大厦往往是从内部腐朽的，销售人员是直接面对经销商和终端用户，销售人员的形象就是公司的脸面，目前国内有一些大厂的业务人员非常腐败，吃拉卡要，甚至吃喝嫖赌的勾当层出不穷，让经销商苦不堪言，长此以往，经销商有机会一定会投入竞争对手的怀抱的。

　　生产企业的销售人员由于手头掌握着大量的政策资源，从而会引发一些吃回扣，吃拿卡要的事情，在这方面国内的农机企业要特别注意，没有一支清正廉明的销售队伍就不会产生强大的销售能力。

　　3、渠道：深度下沉，打造云店，直播带货

　　某种程度上讲，国内农机企业的销售力就等同于渠道力，没有强大品牌加持，国内农机企业的只能通过深度分销的渠道手段形成市场上对终端用户的拦截，并进而把产品快速地分销出去。

　　在没有建立强大的品牌之前，渠道仍然是国内农机企业最核心的竞争力，那么，在后补贴时代如何强化渠道竞争力呢？笔者提出“深度下沉，打造云店，直播带货”的新渠道策略。

　　深度下沉。在实体渠道上，目前农机企业争夺的重心在县级市场及县级经销商，绝大多数农机生产企业把一级代理授权给予了县级农机经销商，出现了各大企业在县级扎堆竞争的现象，但是要取得未来的竞争主动权，渠道下沉到县级还不够。

　　“谁离用户越近，谁就离竞争越远”，所以农机生产企业的渠道还要继续下沉，要下沉到乡镇市场上，在现代物流、信息化、数字化管理工具的加持下，农机生产企业的渠道可以直接下沉到合作社和大户，甚至可以没有渠道，直接F2C，也就是厂家直销，所以农机渠道的发展趋势是深度下沉，网络密植，如水银泻地，无孔不入。

　　打造云店。今后农机企业要有两个店来销售产品，一是门店，二是云店，要拥有两个货架，一是门店货架，这个货架能容纳的SKU是有限的，二是云店货架，这个货架能容纳的SKU是无限的，门店充当物流与中转中心，云店面向全国全球一天24小时营业，打破传统渠道时间、空间上物理限制，实现空间卷曲和时间坍塌。

　　直播带货。用快手、抖音、微信视频号直播带货，已经不是单纯的宣传工具和销售手段，而已经成为与线下门店平行的新渠道，2023年山东潍坊、浙江宁波、湖北襄阳、浙江台州的农机生产企业的直播卖货的销售已经超过了渠道销售数量，在国四实施第一年，很多经销商拒绝进货的情况下，一些小型动力农机生产企业被逼着到网上直播直销，大多数企业收获颇丰，有一些企业已经放弃了线下渠道销售，全面转向线上销售。

　　新的时代，企业的营销工具和手段也需要换新，线上进一步下沉的同时，培育线上渠道能力，未来线下全渠道是农机企业的标配。

　　4、服务：把服务当成核心产品去打造

　　在产品和模式同质化的情况下，农机企业实现差异化竞争的必要手段是服务，服务有可能会形成真正的差异化，因为服务差异化不容易模仿，有时甚至根本无法模仿。

　　比如三包期。一拖东方红在2015年推出全系列拖拉机整机三包两年服务政策，时隔9年，敢于跟进者也就无非是雷沃、沃得、东风农机等屈指可数的几家，其余200多家拖拉机品牌没有胆量也没有底气跟进。

　　比如维修模式。沃得农机在收获机上采取的是三包两年加换件维修的办法，也就是机器坏了时，服务人员在现场不修理，而是用备用件把坏了的部件直接换了，让机器快速恢复到作业状态，坏了的部件返回厂里维修，通过把修理时间、地点转移的方式，沃得极大的提高了售后服务的及时性、维修质量，同时也为沃得建立起了竞争对手难以模仿的优势。

　　比如及时性。国内有生产厂家联合经销商大力发展乡镇维修服务网点，厂家热线电话或服务系统接到用户报修，离用户最近的乡镇服务网点的修理人员骑着摩托车在几十分钟，甚至几分钟到现场，这种响应速度和快速反应能力类似于城市里的外卖骑手。

　　服务很难打造成核心竞争力，但服务的创新空间又无限大，有无限的可能性，旦一旦形成竞争优势就很难被竞争对手模仿和超越。

　　5、武器：金融、保险、租赁、置换等营销手段的综合使用

　　俄乌战争中杀害力最大，让步兵最头疼的是不是远程导弹、核弹，相反却是价值低廉的无人机，无人机是现代战争武器的升级，可以实现人与武器分离，最大限度地降低了人员的死亡率。

　　小米加步枪打赢不了信息化战争，农机企业在新的竞争时代也要升级自己的武器装备，要用金融、保险、租赁、置换等新武器来打造自己的软实力。

　　笔者曾经说过，国产农机企业与约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科等欧美大牌之间只差一个金融工具。

　　约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田等公司都有自己的金融公司，这些大公司给用户提供有极强竞争力的融资租赁、分期付款等金融工具，同时通过数据库对用户进行全生命周期的管理，用户购买二手农机也提供金融和保险业务，在整个产品生命周期内，这些大品牌可以向用户提供除产品之外的数个或数十个环节的服务，企业从单一环节的收益变成整个产品生命周期多环节的收益。

　　未来，随着产品更趋于同质化，农机企业之间的竞争差异将主要表现在金融、保险、租赁等软实力上，金融工具、保险服务等软性竞争力将把能区分出大企业与小企业。

　　6、市场：立足中国拓展海外，国内小循环，全球大循环

　　企业的销售力也会体现在市场覆盖能力上。

　　卡特彼勒、约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田等建立了全球化的供应链体系和全球化的销售体系，以及全球布局合理的生产制造基地。

　　国内农机企业外向型的很少，绝大多数是国内生产国内销售，很多农机企业还没有实现出口产品零突破。

　　中国只有全球7%的土地，相应的，如果按农机需求总量算，中国也只有全球7%和农机市场，简单地推理的话，国内只是个小市场，更大的农机需求在国门之外的市场上。

　　建议国内农机企业在立足于国内市场的前提下，也就是在国内做到数一数二的前提下，积极主动的开拓海外市场，要去抢夺93%的大市场，而不是内卷国内7%的小市场。

　　国内农机企业不但要产品走出去，而且应该以龙头企业为主，带动小企业和配套企业走了去，实现产业链的完整输出，完成国内小循环，全球大循环的产业布局。