市场需求调整：求大求全，远不如做强做精做专

　　今年以来，受国三产品透支、国四产品涨价、用户需求后延以及产能过剩、产品和营销同质化严重等多重因素影响，部分经销商销量下滑、利润减少，出现经营困难。2023年秋季市场即将到来，面对市场结构性深度调整，经销商又该如何应对？

　　近期，不断有经销商反映，上半年尽管努力增加产品销量，经常忙得手忙脚乱全却难以兼顾市场需求，由于服务资源不足造成产品口碑下滑，盘整下来整体利润却没有增加，甚至出现亏损。区域也有一些经销商通过“精缩优聚”将企业主要资源覆盖到销量较大的区域、品质较好利润较高的产品、绩优大客户，企业运营井井有条，经营利润明显提升。有业内专家评判市场时指出，随着产业结构调整、产品升级步伐的加快，经销商也面临新的调整。任何一家企业在市场竞争中都经受不起长期的亏损，需要以做强为牵引、做精做专为手段，为做大目标夯实平稳发展的基础。

　　以往，农机经销商普遍追求销量、代理多家品牌、经销产品种类全、经销区域广。这些经销商认为代理的品牌越多，经销的区域越大，经销的产品品类越全，相当于“广撒网、多敛鱼,择优而从之”，不同品类和价位的厂家产品总有适合不同需求的用户，销售的机会就会多一些，销量也会同步增加。据调研，终端区域经销商代理三五个品牌、销售十多台产品是正常现象，这些品牌产品多具有型号和马力段的重复。有些经销商连现有的经销区域都难以有效覆盖，却不断扩大不同经销品牌的经销区域。殊不知，随着市场竞争加剧，市场增量空间与先发优势耗尽，区域整体销量开始走下坡路，期待的优势反而成为负担。在当前的市场环境里，一些经销商通过复盘，已经认识到盲目追求做大求全，反不如学会把企业做强、做专、做精，聚焦在自己优势的经销区域和高品质利润型产品上下功夫。

　　除去市场因素，大多数经销商生意下滑是什么原因呢？经不同区域经销商调研和分析，主要存在三类问题，一是资源问题，做大的条件不足。经销商缺少相应的人力资源、门面资源、服务资源、资金资源支撑，铺的摊子过大，有效的资源难以支撑，无法实现精准运营。

二是管理问题，做大的基础不牢。多数经销商平均毛利率10%左右，利润2%左右，处于微利运行状态。没有形成规范的管理制度，多数经销商处于老板个人说了算的阶段，在管理上还不能实现精细化管理，很难抓住市场变化规律和需求机遇。经销利润不断降低。不适应不同品牌的销量目标、回款目标等管理要求。不能兼顾多品牌的要求，造成管理与资源的严重冲突，哪个企业抓得紧、抓的急，就优先支持哪个企业。其他的品牌形成高库存、销售目标难以完成，管理成本不断增加，利润不断降低。

三是能力问题，做大的人力资源欠缺。不重视基层员工培训、招聘门槛较低、人员流动性大，员工整体素质难以实施正常的竞争策略。据不完全统计，有些具有一定名气的流通企业，由于缺乏前瞻的人才机制、务实的战略推进，招聘到的都是和企业自身经营能力相契合的普通人才，招不来行业一流、二流人才。客户粘性低，接触基本处在“门店”接触，坐商模式特征明显。呈现明显的用户到店买、店员门店等的状态，结果导致经营目标都达不到进度要求。

　　下半年，农机市场竞争将更趋激烈，预计销售旺季前将展开新一轮的价格战。整体来看，市场阶段性走低的阶段性调整态势延续至2024年，仍有较大的概率。从上半年的经营成果看，就连一些头部经销商也出现了经营性亏损。多数经销商面对利润下降、成本上升的现状，突破“薄利”依然存在、“多销”难以为继的格局，需要从多方面出手和布局。笔者认为，2023年的生意尽管难做，仍要集中优势资源实施自身能力突破，依据竞争环境全面改变竞争模式，为未来的发展打好基础，稳步构筑、形成自身的竞争能力。

首先，果断优化资源，聚焦主要竞争市场。在市场结构调整的关键时刻，经销商要顺应市场规律，及时优化资源。做到对低效、无用的资源进行升级或取舍，将有限的资源投用于主要市场。就不同品牌而言，对长期亏损、赢利无望、服务能力难以推进的代理品牌进行调整，将主要精力用于具有赢利能力和发展潜力的品牌。就同一品牌不同机型而言，要对亏损、微利的产品进行调整，重点销售赢利能力高、区域需求量大的机型。依据自身市场开拓、维护和服务能力，和农机企业主动商谈，主动退出薄弱区域，同时将有效的资源，深耕目标市场。中部区域一家经销商经销近四五个县域市场，由于自身资源达不到市场开拓要求，年均销售四五十台，措施了不少机遇。后压缩了经营区域，将主要人员及产品资源投入到两个县域市场，进行终端深耕，年销量、经营利润均实现了较大幅度增长。推迟、减缓门店等固定资产建设，将盘整的资金用于产品的经营。尽管不同企业对旗舰店、品牌店有专门的要求和配套政策，但作为经销商当下应避免超过本身所能控制的资金资源，本地市场个性化产品容量相当有限，较大的投入短期内难以回报，要进行适度性、可控性的投入。

　其次，全面加强管理，注重经营效益的增长。对于没有实力的经销商而言，一味求大是很危险的，做强的目标很难实现。没有利润的支撑，盲目扩张只会降低效益，甚至带来倒闭或退市的结果。经销商必须清醒地认识到做大与做强有不同的要求。满足这一基础的条件，就是要全面加强自身的管理。

一是注重利润管理，严格成本控制。实战中不是渠道门面开得越多就越赚钱，反而是规模越大、压力越大，在经营和管理上没有把握好，各和费用也会水涨船高，稍不注意费用和开销就会吃掉利润。这就要求经销商要控制全价值链的经营管理，将每一环节的利润点做细做透，将每一环节的浪费源铲除干净，以确保合理的经营利润。

二是注重效率，淡化销量。市场竞争中只有在效率上高于竞争对手，才会保持应有的竞争优势，这就要求经销商要从做大的“虚胖”向做强做精做专转变，确保自身利润的基础上，优先选择品牌形象好的企业、品质好的产品、利润高的产品加强合作。

三是注重服务，提升形象。现在企业间产品同质化、营销模式同质化现象较为严重，尤其是国四产品升级后实现批量销售的关键时期，服务管理成为一项关键性支撑举措。经销商要通过服务牢固树立自身品牌形象，通过服务强化和终端用户的粘性，为下一步的发展夯实基础。

　　再者，迅速提升能力，加大市场开拓力度。加快提升团队能力，聚焦到某个擅长的区域和产品，实施业务做精做专突破，不断提升做强基数。

一是要提升营销人员技能。据了解，多数经销商宁愿给员工增加旅游、聚餐的待遇，也不愿请一个职业经理人或给员工提供一次正规培训的机会，总是认为作用不大。现实竞争却要求尽快改变这种观念，加大员工市场策划、市场开拓、产品知识、销售技能、售后服务等方面的专业培训，适应自身竞争的需要。主动采取项目制的方式，招聘行业优秀人才，改变自身员工素质。改变传统惯性思维，做到“三顾茅庐”、精准引才。由于一些农机企业人才呈现不规则的“倒金字塔”机构，招聘人才不要简单以原职业经历对等安排，要重点、优先招聘那些具有实战经验、整体筹划技能，真正的在原有企业默默无闻、难以施展才能，实际上却是行业一流的应用型人才。

　二是增加客户粘性。要改变卖场顾客引导五方、促交手段不熟练、卖完产品互不往来的现象。建立专门的团队，建立长效机制，做到周期性、临时性兼顾，深入“百村千户”、挖掘产品增量，将业务做精做专，既要走出去和不同维度的客户建立联系，又要随时和客户进行沟通，做好动态的推介和拦截，回访老客户、拜访新客户、转化竞品客户，提高客户购买的成功率。

　三是加强线上建设。线上营销有着线下营销不可替代的优势，双方互补性很强。线下做不好、线上不主动，和竞争对手的差距就会越来越大。经销商要学会整合网络资源、视频电商和在线推广等技术和手段，赋能自身营销业务。和农机企业协同，积极开展线上线下产品研发、备件采购、产品推广、客户管理、销售服务等工作。围绕做强目标，借助线上营销推动自身由粗放发展向利润发展、由坐商向动商发展、由被动竞争向主动竞争发展转变，全面提升自身的应市竞争能力。

　　对于一艘盲目航行的船来说，任何方向的风都是逆风，不会得到应有的助力。短期内市场竞争、用户需求变化将推动行业进一步优胜劣汰、位势调整。面向未来分析，农机市场仍将保持平稳的发展态势，继续处于发展机遇期之内。现阶段求大求全，远不如做强做精做专。经销商需要依据竞争环境、自身资源和经营能力，把握好做大、做强和做精做专的阶段性机遇和风险，确立自身不同阶段的差异化目标应对，在竞争中成长、发展和壮大。