王永庆是我敬重的企业家，在美国昨天走了，找到几篇文章，了作纪念！

王永庆成功的一生的基本哲理

环球时报驻台北特约撰稿人韦博报道，台湾《联合报》10月17日消息，台湾前“监察院长”王作荣整理出“王永庆成功的一生的基本哲理”，代表他对这位交情近一甲子的老友思念。

　　第一、他是一位有头脑又富冒险精神的企业家。五十年代，我在经合会工作，王永庆拿着一只包包，里面装满他的毕生积蓄到“经合会”，当时什么是PVC都不懂的他，一口气冒险接下（编按：当时台当局拟建立PVC工业，但客观环境是没人懂，也没有资金），造就今日的台塑王国，换作是我王某人就不敢，可是王永庆有一颗冒险的心，他敢。


　　第二、愿意接纳建议。我讲两则小故事，大陆刚开放，王永庆有一天问我，台塑到大陆投资好不好？我说，大陆经济发展有前途，很适合投资，但不要太张扬，低调悄悄去就好，王永庆听进去了。还有一次，我跟王永庆说，美国有许多成功的企业家捐钱办教育，你也可以拿钱出来办一所大学，为台湾育才，王永庆就真的开办长庚大学。
第三、用功不倦。我是怎么知道王永庆很用功？有一次他跟我说，会把我写的文章剪下来放在床头，到了晚上就寝时，拿出来阅读。王永庆虽然只念小学，但包括塑料的英文专有名词及英文对话，他都能琅琅上口，证明他是非常用功的人。

　　第四、严以律己，家教甚严。我到王永庆家中作客吃饭，他的几位小孩都会自动帮我和我太太添饭倒茶。我跟王永庆谈到“国家”或经济大事，他也会叫小孩过来听我分析讲解。

　　第五、他总是默默行善。跟台湾人一样，王永庆也有很强的省籍意识，但很少人知道，王永庆在大陆兴学至少一万所，据我所知，他办校的钱都不是台塑公司的钱，都是拿自己的私房钱办校。

　　第六、为人厚道，热爱台湾。王永庆发现原住民的生活很苦，特地在他创办的长庚护专招收原住民生，而且全部免费，有人批评王永庆是贪图廉价劳工，实在胡扯，没良心。王永庆是这样热爱台湾，不像有人整天讲爱台湾，却把钱汇到海外。

　　第七、不沾政治，不搞意识形态。现在有一些企业家专搞台独，也有一些企业跟国民党走得很近，但王永庆从不来这一套。

　　第八、正派经营，不搞官商勾结。这两天报纸上报导一堆企业搞政商勾结，王永庆从不做这件事，你们有听过王永庆搞政商勾结吗？

　　第九、不对抗政府权威，恪遵法律。

　　十、了解劳资和谐，重视员工福利。宁可自己吃亏，也要处处为员工权益着想。

　　十一、不会剥削卫星工厂。从来不会仗着自己的权势、地位，欺负卫星工厂，所以他们都乐于为王永庆拚命。

　　十二、不搞独占，不以大吃小；

　　十三、精通规模经济；

　　十四、重视企业文化。

文章**后说，大家都看到王永庆风光一面，其实他也有壮志未酬的一面。好久以前，我曾劝王永庆朝重工业发展，在台湾建立真正的重工业王国，可惜当局政策未能密切配合，也没有给他机会，这个梦想，一直没能实现。

　　王永庆语录：

1.天下的事情，没有轻轻松松、舒舒服服让你能获得的，凡事一定要经过 苦心追求、经验，才能真正明了其中的奥妙而有所收获。

　　2.追求舒适与快乐的代价，就是 刻苦耐劳。

　　3.一根火柴不够一毛钱，一栋房子价值数百万，但 一根火柴可以烧毁一栋房子。

　　4.要挖洞，就要挖大洞；要借钱，就要借大钱，不要到处借小钱。

　　5.我个人认为，我们输给人家的地方是生活以及工作的观念和态度。

一个单个的企业整合成了一个产业；一个单个的产业彻底改变了一个地区的工业。因此，台塑成了台湾企业的典范，其创始人王永庆被称为“管理之神”。那么，王永庆的核心秘诀是什么？在他以九十高龄卸任前后，他又如何“安排”台塑的未来？

　　王永庆如何平稳“交棒”？

　　2006年6月5日，台塑集团总管理处以3000字正式宣布：“经营之神”王永庆及其弟王永在携手退居二线。他的管理智慧在新老权力交接时再一次凸显得淋漓尽致。而这一次的开始，则要追溯至2001年。

　　5年间，从由台塑各大公司及总管理处的6位**高专业经理人组成“集体决策、全票通过”的行政中心，到调整成为后来外界熟知的“台塑集团7人决策小组”，再到任命王文渊为组内“总裁”，王瑞华为“副总裁”，王永庆步步为营构建接班团队。直至2006年台塑股东大会，时机成熟，王永庆与王永在对外宣布“交棒”。今后王永庆虽不再过问具体事务，但对于重大事项仍将从旁给予决策委员会必要的指导和支持，以确保集团能够稳健经营和永续发展。

　　为稳妥起见，王永庆将与他同时退休的台塑副董事长王金树转聘为集团的**高顾问，继续为“接棒人”提供指导及协助。王金树早年便加入台塑，是台湾第一代职业经理人队伍中的代表性人物。王永庆此举重情重义，无疑是对集团老臣的一份尊重和敬意，对新管理团队的心理稳定和公司永续经营起到了一种“承上启下”的作用。

　　王永庆认为：集团的发展惟有在稳固制度的前提下，持续通过行政中心的运作来发挥企业的整体性力量，才能实现永续经营。

　　台塑独到的管理模式是什么？

　　无论过去和现在，无论台湾经济高速还是低速增长，台塑集团总能保持一定速度的成长率。只有那些透过有效管理并成功应对经济萧条的企业才能**终实现永续经营。换句话说，能够抵抗经济萧条的管理模式才是一种有效的管理模式。

　　与日本丰田在日本经济进入低速增长阶段时所创造的“丰田生产方式”一样，台塑集团也是经过多年的摸索和锤炼，才终于找到了适合自己的“合理化生产方式”。该方式的特点：一是强调清理管理异常；二是强调产品物美价廉。

　　在“合理化生产方式”的运作下，王永庆成功地将更多的注意力集中于通过培养员工的责任心以便更有效地使用人力资源上。他的经验在于，他能够始终坚持任人唯贤、适才适所这一用人原则，始终坚持透过制度把每一位员工放在双方都认为是**合适的岗位之上，同时还毫不犹豫地赋予这批人以**大的权力和责任。这一点对于台塑的兴旺发达和永续经营非常重要，其智慧主要体现在：

　　一、员工的能力和努力是台塑赖以生存的基础。王永庆主张激发员工的切身感，并由员工自己主动去实现集团所提供的各种机遇和目标，并常鼓励员工要更加机智地，而不是更加辛苦地，去把每一项工作做得更好。

　　二、台塑建立的一整套制度是劳资和谐的保证。王永庆一向主张提高员工福利，并注重透过与实现目标有关的效能和与投入产出有关的效率来制造一种氛围，有秩序地增加员工的满足感。他认为：员工的满足感是管理富有成效的一个组成部分，员工要有足够的满足感才能留在台塑集团继续工作。

　　台塑如何成功嫁接传统文化？

　　“勤劳朴实，止于至善”，是台塑的精髓品牌，是一种如钢铁般坚硬的、有形的市场竞争力。王永庆祖父和母亲的勤劳善良和责任心，使他真正带有民族文化底蕴的烙印，这种刻骨铭心的态度又被他带进了台塑，**终成为台塑文化的脊梁。

　　王永庆看到：要从单调无聊的台湾农业生活状态中抽离出来，就要工作，工作是幸福的全部。进而他成功地把握了这一时代规律，让劳资双方形成了这样的默契：“干吧，他会对我负责的！”

　　态度决定命运。王永庆经营企业的“态度”就具有非凡的“创心性”。他在他的实践中，只用了“检讨”二字就将“真、善、美”的原理画为一条蜿蜒向上的曲线。所谓“态度决定命运”这一命题背后的“道理”是：检讨不检讨是“真”；如何检讨是“善”；检讨之后的“改善”则是“美”。对此，王永庆则总结说：“检讨是成功之母。”

　　除此之外，他还这样强调责任感，“责任感乃企业家精神之核心”。为此，他建立幕僚管理体系并透过幕僚将集团的总目标层层分解，然后再循此分解过程将责任和权利层层传递下去，并辅之以严密的考核与合理的激励措施。

　　也许，民族文化与利润多寡之间没有必然的因果关系，但是文化影响到了理念和思想，并由理念和思想进入制度过程，**终融入了管理行为的血液。“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善”。台塑的成功经验证明：中华民族的优秀文化可以承载市场经济体系，可以承载任何一种先进的管理模式或生产方式，可以为任何一种优秀的经营理念和管理思想提供理论动机。

　　就这样，时刻铭记着台塑文化的全体员工，在勤劳和鼓励的驱动下，清理着经营管理中的一个个“死角”和“异常”，让企业稳步成就奇迹。

　　王永庆如何预防大企业病？

　　王永庆做人有个基本准则，对自己负责，对他人负责。那么相应地，他在治理高层方面也要求下属，既要对自己负责，也要对企业负责。因而，如何对人的责任心进行有效管理就成了企业长久保有活力的**有效途径，而且企业越大，对责任心管理的要求就越高。

　　为了实现责任心管理，王永庆主要透过制度设计来激发管理者的责任感。他发现：在一般情况下，制度越严密，责任感越强，管理绩效越显着。因此，为了避免台塑遭受“大企业病”的困扰，并确保实现永续经营，王永庆对症下药，开了一剂良方：单位责任制。

　　他主张既给予下属充分的自主权，以便使其能够承担该单位经营绩效的责任，使管理者摒弃官僚作风并改以企业家精神做事，同时也十分强调员工自主管理，以期透过个人能力的发挥来增强集团整体绩效的提高。为强化这一制度的作用，王永庆还要求企业对管理者成绩考核的依据主要应该基于其贡献度，而不仅仅是其管理技能或专业能力。至于后者，王永庆说：**好当成是其首次聘任时的考核指标，一旦走上了管理工作岗位，贡献度差不多就是惟一标准。

　　在台塑，产销活动基本上是以事业部为单位展开的。事业部以事业部经理为中心，独立运作，自主经营，自负盈亏。后来，随着各事业部规模的不断壮大，产品种类越来越多，为使其经营责任更加明确、合理，王永庆遂下令将各事业部以厂别或产品别再划分为若干个“利润中心”，独立计算其损益，衡量其经营绩效，以便于各单位甄别各自的责任归属。

　　而后王永庆又发现：利润中心过大的产销范围不利于计算并降低成本。因此他又下令将利润中心再细分为针对直接生产部门的“成本中心”和非直接生产部门的“费用中心”，并且将成本中心所要控制的成本项目按照“鱼骨图”或“成本树”的方式一一仔细列出，包括：产量、品质、人事及各种能源的耗用等等。这些项目又被称为“绩效项目”，旨在用以评估成本中心的绩效。

　　制度问题解决了，接下来就是让合适的人去做合适的事。王永庆严厉要求台塑集团各级管理人员：务必切实负起各自的责任，从成本的**原始因素出发，然后沿生产流程逐项作点的分析、检讨和改善，永不停歇，直至止于至善为止。所谓“点”是指“管理异常”或“管理死角”，只有逐项地对“点”进行清理，整个生产流程才能连成一条顺畅的线。在台塑，所谓“管理能力”是指“检讨”与“改善”的能力，亦即：有异常就及时清理，没有异常就看看怎么能再发现异常。如此反复，日新又新，造就了一整套合理化管理模式。

　　单位责任制是台塑管理经验中的精华，目的是实现产销一元化。从这一角度看，适时成立总管理处，规定事业部提案需送至总管理处审核，都是为实现这一目标服务的。

　　通常，为了更容易取得竞争优势，企业家总是有追求规模化经营的偏好。但谁也不知道企业发展到多大规模才算**为恰当，如果规模超出了领导阶层的能力界限，不但无利可言，甚至还会形成负担。因此企业规模必须与其管理能力相适应。

　　“勤则寿，逸则夭”。王永庆常说，日本明治维新时期鼎盛的大型纺织公司后来衰败了，但是汽车制造业却成功了。究其原因，王永庆的答案是：当企业发展至某一规模时，其领导层因为有所成就而趋于安逸，上行下效，于是大家一齐放松。也许当时的纺织业领**者没有丰田公司这样的意识：“如果你心不在焉，丰田就会垮掉。”

　　现如今，王永庆**大的梦想是实现台塑企业的永续经营。而他为企业新一代领**者所设计的 “企业永续”，是以“人心永续”为前提；而“人心永续”又是以“责任永续”为根基。

理念是一种生产力！

　　俗话说得妙： 好产品出自好管理，好管理出自好公司，好公司出自好理念。

　　从始至终，王永庆强调制度，他甚至认为他的理念就是企业**大的制度。然而，这样的理念和制度的贯彻并非通过个人偏好、意志和权力，而是通过以身作责、加强管理层的责任心、培养切身敬业精神来实现的。

　　面对石化业的诸多“滞垢”，王永庆将它们看成规律，他清楚地认识到：要做的不是去违背它们，而是把这一切都统统制度化，并让生产效率在持续的企业制度创新中不断提高。

　　王永庆为倡导这些制度毕一生精力：注重总结“道理”来培养员工的切身感，强调非正式制度的影响和作用；注重透过“六大管理机能”，包括预算与目标管理等，对生产过程实施有效控制，强调各事业部要落实单位责任制度；坚持推行“异常管理”，强调在产销过程中通过加强责任心管理来不断检讨并消除各种不合理制度，直至“止于至善”；注重透过客户管理来培养下游企业的购买力，强调原料生产与管理的目标是持续不断地提供物美价廉的产品，以增强下游企业的竞争力。这是他对社会经济的**大贡献。

　　台塑集团就是以大无畏的精神和这样的制度斗天地，实现了台湾民营石化产业的垂直整合，改变了台湾石化工业的格局，同时也改写了台湾经济社会发展的历史。

　　王永庆说：理念和企业之间的关系就像是人的心灵与肌肤一样，只有在彻底地融为一体之后，人才是一个有生命力的人。在一次演讲中，王永庆这样总结了自己的理念体系以及这一理念体系与企业文化之间的关系。他说：“企业文化的形成，可以说是经由经营理念长期孕育而成。而台塑集团的经营理念，归纳起来就是：以勤劳朴实的态度，针对企业经营上所涉及的各个环节，都能追根究底，点点滴滴追求一切事务的合理化，并且以‘止于至善’作为**终的努力目标。”

没有理念，制度就没有灵魂；没有制度，责任心就没有根基；没有责任心，企业管理就没有效率。一个大企业的经营模式总是非常简单，台塑也是如此，只用“理念”二字来概括就足够了。

　　**后，我们要说： 理念是一种生产力。