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管理不能“落地”问题何在

 

　　**近，某咨询公司的一项针对中国企业管理咨询与变革实施效果的调查研究报告显示，总体来看效果不尽理想。对此，该调查项目的主要参与单位之一的“落地专家” 认为，这样的研究结果其实既是企业管理实践的客观反映，也是咨询界对咨询效果长期跟踪结果的粗略感觉是一致的。专家认为，一些看起来往往很完美、很理性的管理方案，为什么得不到有效实施？一些企业的管理为什么不能“落地”？这些问题不容忽视。　　                  

 

中西方决策模式存在差异

　　西方企业管理理论根植于其本土的管理实践发展而来，而中国是在引入、移植西方管理理论中前进的，难免在借鉴吸收时忽略管理样本变化所带来的决策模式、管理环境、人文文化和差异与变化。比如，西方的决策偏重于设计方案与通过、实施方案相对分离、独立，一般是设计中比较少关注实施中的问题。中国的决策模式实际上强调设计与实施高度关联，一般设计变革方案时，必须同时考虑实施中的风险和问题，是可以逆转的小循环”，或者叫“多步螺旋式决策”。在酝酿一项变革的早期，西方企业习惯问“先说改不改，然后再说怎么改”。中国企业则问“改不改的问题，要看怎么改才能决定。所以，基于这样的思维差异，常规的管理变革咨询中，咨询师都是按照西方的决策与咨询模式思考的，只做设计，较少考虑方案“落地”。而当他们把方案交给中国决策思维的管理者时，企业自己在实际再研究、推行这些方案时，按照“多步螺旋式决策”，往往发现不是那么回事，尽管他们当时参与了方案的研究与讨论。一般在实施中要根据具体情况、个性特点修改、完善多次方案，才能保证可执行。

　　但是，很多情形下，企业在强制粗暴地推行方案，不肯妥协或者实施中不熟悉变革规律，在节奏（力度、速度）上操作不当；设计方案太理性，忽略了人与文化因素；或咨询师缺乏后续的跟踪服务。**终导致了项目实施流产。　　

 

过分强调专业理性，忽略政治逻辑

　　研究发现，依靠“外脑”和“空降兵”推行的管理变革往往容易产生“过分强调专业性理性忽略政治逻辑”的问题。他们的身份角色决定了他们是“带工具和方法的人”，没有这些的技术工具的显摆，他们“会让人感觉专业性不足”。调查中有个案例，咨询师为了让客户感觉“花钱请咨询顾问是值得的”，在一个不足岗位数量不足40个的企业，采用**复杂的因素评分法来做岗位价值测评。实践中，被政治关系“乱棍打死”，**后离开咨询现场后，总结认为，岗位数量太少不能用这个方法。客户完全感觉滑稽好笑“你们真是太有才了，太专业了”，完全忘记了政治的力量。客观地说，在改革中，咨询师往往虚幻地认为自己能够“超越于政治冲突之外”，采取一种高尚、专业、公正的立场。但是实际上，管理要“落地”的时候，方案设计的理念逻辑是无法超脱政治的。

　　事实上，组织与人事变革会带来思想观念的冲击、企业文化的碰撞，同时，也会带来组织机构的调整、人事位置的重新安排、权利利益格局的再分配。这要求企业必须从文化、政治、人文和专业、逻辑、理性的角度，分别从明线、暗线两条路出发，妥善处理好几组既相互矛盾又高度统一的关系：稳定与发展，制度与文化，人本与利润，历史、现在与未来，系统思考与定点突破，理想王国与现实世界。　

 

忽略了变革心理演变规律

　　“落地”实施毫无例外的意味着变革。从员工层面和变革推行者两个角度看，他们的心理变化非常值得关注。一般的员工，随着变革的推行，人们作出的反应往往从震惊到否认，到愤怒，到沮丧，到**后平静接受。关键在于让它们发生，不要否认或者拒绝。许多变革的失效，在于变革推动者的素质或能力不足，不懂得员工心理演变的规律，在实践中，认为人们没有理由那样，或者做出了错误的应对，实施“落地”就会变成“一句空话”。

　　从变革的推行者，即主导、参与、发动变革的人群看，他们的典型经历是，他们很多人都会“从不知情的盲目乐观情绪”变到“知情的绝望悲观主义情绪”。其中间还会有许多小的心理变化。特别是“落地”实施艰难的时候，有人就开始考虑打退堂鼓，往往通过各种方式逃避、敷衍了事等。

　　变革实施到出现“变革拐点”时，缺乏有力支持或者支持不到位、不及时，许许多多改革就到此为止了。要使“变革拐点”之后“继续发展”，确实需要一些心理学和群体动力学知识和工具。“落地”实施的过程，**大程度上集中反映了组织行为学、群体动力学的实践特点，而这些在咨询师或企业高层关起门来设计管理方案的阶段，体现出来的组织行为学特点，相对要少一些。当然，知难而上、不畏艰险、抗打击能力强、屡败屡战的勇气、善于自我激励和领导他人的能力更加重要。

　　总之，管理无法“落地”、变革效果不佳，或许还有多种多样的其他原因，笔者以上只是分析了重要的常见病因，目的在于促使更多的变革实践者成功顺利地完成管理“落地”和管理变革。

发表于 @ 2008年03月05日 16:31:00 |点击数（）

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