王跃生/文  

始建于1952年的常柴金坛柴油机有限公司（以下简称“金坛”），曾经是小柴行业的著名企业。作为小柴行业的老国企，金坛柴油机有限公司在叱咤几十年后，市场经济大潮给国有企业带来的不适应，让她也未能幸免而走向了破产。民营企业家张兆华成为公司的新东家。

2003年11月，金坛公司资不抵债而破产倒闭。在企业员工多次上访后加入国有企业改制行列。改制三年来，金坛充分利用自身优势，外塑形象，内强素质，不断加大产品结构调整和技改投入，实施多品种和产品创新策略，改变了原来产品单一的不利局面，尤其在开拓市场和务实管理、创建企业文化方面取得了显著成效，使公司不断注入新的内涵，市场竞争力与日俱增。金坛也从国有企业变身为民营企业后恢复了昔日的辉煌。

《农机市场》：作为一个民营企业家为什么要选择投资格局混乱、对手众多、竞争激烈、利润很低的小柴行业，况且你以前从未接触过农机？

张兆华：这应该从几方面来说。我首先是收购了常州拖拉机二分厂，2003年的12月1号接手金坛柴油机厂。那时因为金坛资不抵债，企业破产倒闭，工资拖欠，职工群体上访，市政府大门堵了6次，给社会造成的负面影响很大。从当时的情况看，几十年国有企业体制的不良运行带来的诸多弊端和所遗留的问题，严重束缚了企业的发展，甚至连生存都不能保证，企业的改制势在必行。

并购金坛，一方面是看中了“天鹅”的品牌和老牌国有企业的实力；另一方面，是因为金坛是涉农产品的企业。

投资农机，一是因为农机的市场非常大，二是想体现自身的价值。有人说农机不好做，一年下来白忙活，而我不这么看。从我接手金坛发展到现在，这几年虽然利润比较低，但毕竟金坛盈利了。更何况，现在我越做越有兴趣，越做越觉得有味道。

《农机市场》：你赞成董事长法人代表制，也是董事长法人代表制的有力践行者。金坛从改制到现在已经走过了三个春秋，但现在你还是金坛的董事长，什么原因使得你到目前为止对金坛还没有真正地推行董事长法人代表制？

张兆华：我认为董事长就是所有者，总经理就是经营者。现阶段我国的大多数企业，董事长和总经理的分工不是十分的明确。天鹅集团所有的其他6个企业目前都实行的都是董事长法人代表制，都是派出的董事长代表来负责企业的运营。法人治理结构**重要的就是经营权和管理权完全分离。我让董事长代表来聘请总经理，然后总经理聘请副总经理，一级任免一级，一级对一级负责。

既然实行法人治理结构，那么在经营权和管理权分离的问题上，首先就要考虑到对经营者进行授权。作为投资人，我是企业的所有者，我派出的董事长代表既是企业的法人，也是企业的经营者；而董事长所聘请的总经理则是企业的管理者。总经理只能归董事长代表管，副总经理就应该归总经理管，董事长就只能够跟他交朋友。

作为企业的所有者，董事长不见得对什么对哪个行业都懂，那你怎么去管理？董事长代表信任总经理，总经理信任副总经理，副总经理信任部长，那我这个企业的职员构成都是建立在彼此信任的基础上，企业的整个循环岂不是良性的？所以，我现在的6个企业按照这个思路做下来，都经营得相当好。

我认为一个企业的老板就是在 9~12是月份忙，主要是下一年的计划，而其他时间没有多少事情。要把所有的目标明确，利润、发展规划，是五年还是十年的规划？要拿出来！要放心让下边的人去干。有什么事情找他们商量，他们还会有一种荣誉感，“老板这件事情还找我来协商”。而且这种荣誉感会更加激发他们的积极性和增强他们的责任心。

但是目前因为金坛的各方面体系不很完善，市场的拓展和运营都还处于起步阶段，加之我先前讲的我对农机行业的兴趣以及要体现自身的价值，所以还没有实行董事长法人代表制。不过，我现在已经开始在寻求一个能够担纲董事长代表角色的人选，很快就会对金坛柴油机有限公司推行法人治理结构。

《农机市场》：推行法人代表制的**终目的还是希望企业能够很好的发展，并获取一定的效益。对天鹅的今后您**期待的目标是什么？

张兆华：赚钱是一个方面，但还有一个责任的问题。一个家庭有家庭的责任，一个企业做到一定程度的时候，社会责任就显得更加重要。

农业要发展，首先是农机；农民要富裕，农机的作用不可小觑。国家正在大力推进社会主义新农村建设。对金坛而言，如何投身到新农村建设当中，为新农村建设做出一份贡献，就是把“天鹅”柴油机销售到农村去，投入到农村的建设、农民的富裕、农业的机械化中，这不仅响应了党和国家的号召，也创造了一定的社会效益。

金坛的发展不求规模要多么大，也不想进入什么世界500强，我只需扮演好自己的角色，承担起自己应负的责任。

对于金坛来讲，真真正正的目标就是中国名牌、中国驰名商标和****产品的实现。

其实，这三个不仅仅是拿到一个牌匾或者证书。其中所包含的意义和内容是非常深刻和丰富的，所要做的工作的量很大，质很高，难度可想而知。全国性的同类产品很多，竞争很激烈，你要想在众多竞争中脱颖而出，没有雄厚的实力和过硬的本领，那是可望而不可及的。现在“天鹅”江苏省级的名牌和著名商标已经拥有了，接下来就是如何扎实地工作，将三个真正的目标实现。如果这三个目标实现了，实际上也是一种对金坛、对金坛的员工、对“天鹅”的经销者和使用者、对社会负责任的一种体现。

《农机市场》：既然选择了农机行业，“天鹅”又是柴油机行业的老品牌，有没有想过有一天要将中国的小柴产品，打造的无论从技术还是质量上都能赶上甚至超过像日本的久保田、洋马以及其他国家具有世界先进水平的同类型产品？

张兆华：从目前的国情看，中国实际上还处于一个机械的搬运工阶段。我国的小柴技术含量相比国外先进的同类型产品的差距还是比较大。造成这种差距的原因也很多，比如产品的研发起步较晚、原材料质量相对较低、高级专业技术人员缺乏等。如果说在短期之内，靠中国的一家企业来赶超世界先进水平，困难相当大。柴油机产品作为一个集成产业链，牵涉到许多其他产品。从铸造到机加工，从技术含量低的产品到技术含量高的产品，从企业自己制造的到外协的，那么多零部件，柴油机企业要将他们合理的组装到一起，并且要保证并提高他们的质量，几乎不太可能。况且，众多小柴企业的制造水平和技术水平基本上都处在同一个档次，而且都不愿意或者是觉得没有必要去提高的时候，你要想把柴油机的整体质量、加工工艺、性能的优越都提高到距世界先进水平的柴油机的位置，难度可想而知。不要说你目前还没有这方面的实力，不管是资金、技术、人才、设备、市场环境等等，就是有，即便这种产品做的出来，你的昂贵价格消费者能否接受，你的产品市场是否真的需要？这恐怕要打个问号。不过这个可以作为一个目标、一个方向。

当然，从国际上多数产品的发展现状和趋势看，发动机的质量、性能、技术、排放标准等都在不断地向前推进和提高，国内的许多产品在经历了发展的必然过程后，不断与国际接轨，也不排除在不久的将来，单缸柴油机或者多缸柴油机的制造水平达到像洋马、久保田那样的高度。汽车行业的发展就是沿着这样的轨迹往前推进的，只不过汽车行业的起点高，大量引进的国外先进的发动机带动了国内发动机的水平提高，但主要的是国内以前的多数发动机的质量可靠性不能够满足消费者的要求，才有众多跨国企业把发动机的生产基地建在了中国。而目前单缸柴油机和小功率多缸柴油机，国内的产品基本能够满足中国市场的消费需求，这个矛盾和问题就显得不那么突出，解决的迫切性和必要性也就相对弱化很多。

《农机市场》：如今的小柴行业，大多数生产企业就像IT行业一样，走的都是攒机的路子，如果还这么攒下去，怎么去实现柴油机的创新包括前面提到的赶超具有世界先进水平的其他品牌产品？

张兆华：首先肯定的是攒机不利于小柴行业的发展，也不利于企业的发展。金坛现在之所以将自制件要提高到60%，就是想加大技术创新的力度，实实在在地提高产品的技术含量和质量。如果纯粹靠组装，创新就无从谈起。

要创新、要发明，就要脱离原来纯粹的组装，这是一个关键性的问题。IT作为高科技产业，技术更新的速度比较快，企业组装之外还有部分企业拥有自己的发明专利、有自己的知识产权、甚至还有自己的核心技术。飞机的零部件也是全球采购，但是他的关键性部件都是自己生产。而且全球采购，是要你零部件生产企业按照他的设计要求来制造。

对农机来说，这其实关系着行业能否真正健康、有动力地向前发展。但目前的小柴行业除了仅有的几家能够拥有自主研发能力之外，其余几乎全是攒机企业。所以，仅靠组装的产品怎么可能提高，又怎么谈得上创新？不能提高、没有创新，这种产品他怎么能够更好、更快地进一步发展呢？这也是小柴多少年以来在产品的创新上没有质的突破和提高的重要因素。

所以，小柴要良性发展，要真正地创新，要质的提高，就要对市场予以规范，要提高农机的层次。第一，在目前竞争无序的环境中优胜劣汰，自生自灭，对产业不利。比如偷税漏税。“税”是大问题，如果把税的问题解决了，小柴的市场环境就会得到极大改善。第二，政府管理部门作为行业的调控和管理主体，应该提高准入门槛的标准。作为传统的工业产业，小柴准入的门槛太低。几十个人就可以组装，有些连装配线都没有，有些甚至连必要的检测设备都没有，也可以“生产”柴油机，这暴露出行业监管的不力，管理的混乱。而恰恰就是这些人、这些产品，尤其是以很低的价格很容易进入小柴行业，恶性竞争，导致市场的混乱。然后大家为了争夺市场份额，只讲量，质当然就没有足够的保障。**后吃亏的是谁？还是消费者。

提到创新，实际上我认为现在真正的发明很少。没有的东西你研究开发出来，那叫发明。一个柴油机油箱，方的你做成圆的，外观进行一些变化，那不叫创新，这个概念一定要弄清楚。我对金坛的工程师说过，金坛不需要这样的创新。今天变成圆的，明天变成方的，后天变一下颜色，工程师不是干这个的，那没有价值，那样的工程师更没有价值。作为工程师，要把柴油机的性能、马力、节能等指标进行提高，比如一小时消耗1公斤油，现在一个小时只消耗半公斤油，那才叫真正的创新。

把人才聚集到企业，充分发挥他们的能动性和创造性，这本身就是一种社会责任。这也是我之所以推行董事长法人代表制的因素之一。

此外，规范行业也是一种社会责任。如果有行业标准的话，那些实力比较薄弱、不具备研发能力的、只想赚一把就撤而缺乏社会责任感的小型作坊式企业，就不容易进入，行业的发展呈现的也不会是混乱的状态，小柴的今后发展才有可能真正地与国际接轨，达到世界先进水平。

所以，我们不要成为中国的什么样的企业，我只要以中国**好的企业作为发展的目标，对社会负起责任，而不是社会的负担，我认为这就是成功。

《农机市场》：消费者对“常氏”柴油机的钟爱，导致了行业品牌冠名“常”系风气，这在其他任何行业都极为鲜见，金坛为什么不跟风而坚持打造自己的“天鹅”品牌？

张兆华：说句俗话，我认为这是迷信。3年前我到常州接手金坛柴油机的时候，有很多员工和经销商力荐我也起一个“常”字头的品牌名称，我坚决反对。经销商说，你不起“常”字头的我们不好卖。我告诉他们，首先你得对“天鹅”这个品牌有信心；其次，“天鹅”品牌不比“常”字头的产品质量差；第三，你们销售“天鹅”柴油机不比卖“常”字头产品的利润少；第四，愿意继续与金坛合作的我欢迎，认为“天鹅”不好做的、不愿意与金坛继续合作的我也不反对，你可以选择销售其他“常”字头的产品。

其实，消费者对“常”字头产品的“钟爱”是一种错误的思想。业内人士都知道“常柴”，因为他是老大，他的产品确实做得很好，所以消费者才认“常”系产品。而其他企业都取名“常”字，反而更加提高了“常柴”的知名度和美誉度，无疑是为“常柴”做了宣传。

金坛打造且力推“天鹅”品牌，销售商刚开始不理解，不能接受，有些甚至选择与天鹅中止了合作。但是发展到今天，事实证明，树立自己的品牌，也可以做得很好，“天鹅”的产品质量、市场份额除了“常柴”之外，不比其他起名“常”字辈的差。现在，就连我们的拖拉机我也起名是“天鹅”，也一样做的很好。消费者**终看中的是你产品的质量而不是叫什么名字。

因此，企业要想做好、做强，这种现象只能是暂时的。毕竟大家的价格差不多，质量也相当，产品本身的结构、技术基本上都一样，没有什么质的区别。世界上的顶**品牌都是个性化的。一种产品、一个企业总要跟着别人去做，总是求量，你能做的好吗？

《农机市场》：市场经济的游戏规则，定会使当前纷乱的小柴市场逐渐趋于合理和规范，竞争到**后，什么样的企业会得到市场的青睐和消费者的认可？

张兆华：首先是价格战。你降价我也降价，降价之后紧跟着就降低质量，那你的产品能做得好吗？其次是数字泡沫。说小柴行业目前有800万台，真的有吗？这个企业说自己有20万台，那个企业说自己有30万台，真的有吗？小柴行业要想良性发展，我觉得目前行业中的泡沫首先要拿掉，大家要打开天窗让他蒸发掉，不要玩数字游戏。奔驰、宝马等成功企业，我今年生产1万台，不会说10001台。农机企业敢这么说吗？

所有的行业都有一个游戏规则。站立在这种泡沫之上的企业一定会随着泡沫的自然蒸发而消失，根本不会成功。成功的企业要有超前的意识，要有让人佩服的五体投地的诚信，要遵守市场经济的游戏规则。

企业的**终目的是追求经济效益，你只有规范的做企业，你才有利可图，你只有规范了，这个市场才显得规范。相反，企业自己不规范了，市场就会跟着混乱，竞争也会变得无序。

其实，做企业跟做人一样，你遵纪守法，你就不会被社会抛弃，不会得到法律的惩罚，你就能融入社会这个大家庭里。一切按市场经济法则、按照经济规律运作，规范管理，规范创新，规范竞争，这样的企业就一定会得到市场的青睐和认可。

《农机市场》：金坛从重组后解决债务纠纷，到走上今天的健康发展之路，不仅经受住了市场的考验，而且发展的速度之快、状况之好，让业内人士叫好。您采取了哪些措施？

张兆华：企业的管理内容虽然很多，但大的方面总是那么几个。关键看你的管理是否到位，执行是否得力。

金坛改制三年来，首先建立的是人脉。金坛破产前有很多债务，正确处理债务纠纷，既是对债权人的负责任，也是对自己负责任。处理债务时的诚信换来的是客户对金坛的信任，换来的是消费者对金坛的赞成，换来的是市场对金坛的回报，换来的是企业长久发展的基础。总体上讲，金坛原来遗留的诸多问题都得到了较为妥善的解决，赢得了社会的赞扬。

第二，盘活国有企业留下来的资产。实际上，国有企业拥有的许多东西是民营企业所没有的，比如人才、设备、技术等，这些都是金坛拥有的先天优势资源。如何调整人才结构并充分发挥人才的作用，如何充分的利用那些先进的设备，如何挖掘老国有企业拥有的技术并利用人才和设备加强产品的技术创新，提高产品的质量和市场竞争力，一切都需要重新整合。这就要处理好国有企业与民营企业的接口，把不规范的东西规范化。

现在看来，金坛比较成功地解决了这些问题。在人才、资产、债务等系列问题都得到了很好的解决和整合之后，前三年的目标全部超额完成。对职工、对社会的承诺全部做到。

2007年，天鹅主要抓的两项工作还是企业管理和创新。ERP的引进和实施；以财务为中心，以数据为中心，将生产链、销售链、技术链、物资链等科学、有效地管理；每年对企业的家当进行整理和清点，这些都是为了企业能够更加健康、快速的发展。

还比如，金坛的装配车间人可以坐在地上而不至于弄脏了衣服，这在机械行业里并不多见；将金坛建设成为园林式的企业，有水而且还养的有天鹅、有绿地等。另外还要建设健身房。这些举措实际上既是管理创新，也是一种企业文化的建设，是建立属于金坛特有的企业文化。

尽管今天的金坛取得了一些颇让人感到欣慰的成绩，但是，我认为现在的金坛还处于正在起步的过程。只不过金坛的前三年只是解决了应该而且必须解决的问题，重新找回了原来丢失的市场，重新拾取了对“天鹅”这个品牌的信心。 “天鹅”涅槃后要想飞得更高，那么金坛后三年的发展，要靠高起点的规划、高质量的管理和高速度的发展。