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全国农机流通体系建设十大功勋人物收藏

全国农机流通体系建设十大功勋人物

发布日期:2006年9月3日 来源:中国农机新闻网 作者:

王智才 农业部农业机械化管理司司长
任职时间：2000年9月—今
推荐单位：中国农机流通协会
主要业绩：
作为整个“十五”期间执掌中国农机化发展方向的人物，农业部农机化管理司司长王智才经历并见证了中国农机化事业由低谷走向****的过程。当“十五”结束之际，历经磨难的农机行业终于赢来了农机保有量迅猛增加、农机作业水平大幅提高、农机工业快速发展、农机市场购销两旺的大好局面。而这一切与王智才皆有着不可分割的联系。
“十五”期间，王智才配合全国人大有关部门，致力于农机法制建设并实现历史性突破。2004年11月实施的《中华人民共和国农业机械化促进法》，依法确立了农业机械化的地位，提出了明确的发展要求，并在相关条款中，对农机产品的生产和销售活动用法律进行了规范。积极争取对农机的财政扶持政策，2004年中央一号文件，将农机具购置补贴项目上升为“两减免三补贴”支农惠农政策，2005年，中央资金规模达到3个亿，农机化管理司作为这项政策的执行者和操作者，在王智才带领下以服务“三农”大局为己任，忠实贯彻中央的精神，带动地方各级财政安排购机补贴资金8亿元。当年补贴购置农机具20万台，直接受益农户达15万户，带动农民和农机服务组织直接投入50多亿元。
在王智才率领下，“十五”期间，我国农机化发展速度、质量和效益实现了同步增长。农机装备总量快速增长，装备结构进一步优化，“十五”末，全国农机总动力达到6.8亿千瓦，比“九五”末增长30%，农机结构长期存在的“三多三少”问题得到一定程度改善；农机作业水平持续提高，2005年累计完成机耕、机播、机收面积21.7亿亩机耕、机播、机收水平分别达到50.7%、31.2%、22.7%，比“九五”末分别提高了3.0、5.5、4.4个百分点；农机经营服务领域不断拓展，经营效益稳步增加，“十五”期间，参加跨区作业的 联合收割机累计达110万台，完成作业面积9.8亿亩，增加作业收入和减少农民支出800亿元，带动农机销售、作业、维修三大市场日益兴旺；农机工业提速，产销形式好转，从2002年起，农机工业走出低谷，名优产品市场占有率上升，农机市场流通秩序好转，售后服务得到加强；农机产品对外贸易进一步增长，2005年农机出口贸易达到20亿美元，比“九五”末翻了一番。
陆为农 江苏省农机学会理事长、洋马农机（中国）有限公司董事长、原江苏省农机局局长
任职时间:1998年—今
职 务:江苏省农机局局长
任职时间:1995年—2005年2月
推荐单位:中国农机流通协会
主要业绩 ：
陆为农从事农业工作42年，始终坚持为农业、农民、农村服务，多有建树。在任江苏省农机局副局长、局长的14年期间，其三大贡献在全国产生深刻影响，为农机市场提供了新技术、新机具。
——首开农机技术对外合作先河
在陆为农作为江苏省农机局局长的任期内，江苏省农机局率先开始了与国外农机企业的合作，通过吸收引进日本、韩国的先进技术和产品，突破了影响我国水稻生产机械化的技术瓶颈。1995年，省局与日本洋马农机株式会社共同创建了“江苏洋马公司”；1998年组建了中日合资企业“洋马农机（中国）有限公司”，陆为农兼任董事长。2001年省局与韩国东洋公司合资组建了东洋（江苏） 插秧机有限公司。两大公司均系全国同类机型第**家企业，生产销售的高性能、 半喂入联合收割机、水稻插秧机，开辟了“两机”在中国的市场。截至目前，中国“洋马”已销售收割机1.6万台，占同类机型48%；江苏东洋已销售插秧机3.5万台，占同类机型95%。
——探索创立中国特色水稻全程机械化技术
在陆为农主持和倡导下，江苏省农机局从中国水稻生产实际出发，以省工节本增产增效为目标，通过试验示范探索有效途径。至目前，以江苏省为突破口，已经形成农机农艺相结合的水稻生产全程机械化技术体系：机械耕整——播种育秧——机械插秧——田间管理——机械收获。此项技术不仅可实现水稻的全程机械化，同时可实现“农工双赢”，即农民增产增收，机手增效增收。此项技术的核心是机插秧，机插育秧的瓶颈取得了重大突破。以转盘、双膜育秧技术替代“工厂化育秧”，实现了节本增产且简便易行，使机插技术起死回生。目前在全国２３个省份广泛应用，机插秧面积以每年翻番的速度推进，成为农业部农机化管理司2006年首抓的农机化技术。陆为农作为农业部水稻机械化生产专家组专家，亲自到现场传授技术，已在14省市授课指导。
——争创农机补贴政策
从1995年任局长起，陆为农积极争取创立农机补贴政策，当年江苏就实施了农民购机补贴及开发补贴。12年来省级补贴近3亿元，并逐步形成了“省市县累加补贴办法”、“直补农民企业结算办法”，对国家补贴政策的制定提供了经验，极大地促进了农机化的发展。
刘大功中国一拖集团有限公司党委书记、董事长
任职时间：2004年3月—今
推荐单位： 中国一拖集团有限公司
主要业绩：
刘大功2002年1月担任中国一拖集团有限公司（以下简称一拖集团公司）总经理，2004年3月担任一拖集团公司董事长、党委书记。在工作实践中，他清醒地认识到要加快一拖公司这样的传统大型国企的改革与发展，就必须解决结构性矛盾和克服体制性障碍。因此，刘大功明确提出了“以结构调整为主线、以体制改革为动力、以管理再造为基础、以开放带动为原则”的企业发展思路，着力构建一体两翼（以产品经营为主体，以资本运作和战略联盟为两翼）发展战略，坚持不懈地抓好结构调整、自主创新和体制改革，把一个拥有50年历史的老企业塑造成为一个年轻的成长型企业。
“十五”期间，一拖集团公司结构调整取得重大进展，彻底摆脱了长期以单一 履带式拖拉机产品为支撑的困境，形成了农业机械、工程机械、动力机械、汽车和零部件制造多元发展的格局。经济总量实现了历史性跨越，企业持续增长能力不断增强。销售收入由2001年的21.6亿元增长到2005年的77.6亿元，年均增长37.6%；利润由2002年的1083万元增长到2005年的1.1亿元，年均增长114.3%；税金由2001年的1.23亿元增长到2005年的2.4亿元，年均增长18.1%；2005年出口创汇3050万美元，同比增长37.3%。自主创新能力进一步提升，在立足自主研发的基础上，通过集成创新、引进消化吸收再创新，研制开发了大型 拖拉机、柴油机、小麦/水稻联合收割机、压路机和农村工程机械等拥有自主产权、知名品牌的系列产品。产业位势和市场竞争力不断提高，主导产品技术处于国内领先地位。2005年，拖拉机销售16.4万台，位于行业第**；农村工程机械销售5480台，位于行业第**；柴油机销售7.5万台，位于非道路用柴油机行业第**；压路机销售2050台，位于行业第二；低速汽车销售2.4万台，位于行业第二。“十五”期间，中国一拖集团有限公司已经跃上快速发展的轨道。
刘成强 山东时风（集团）有限公司总经理
任职时间： 1999年12月—今
推荐单位： 山东 时风集团
主要业绩：
刘成强1999年12月起任时风集团党委副书记、副董事长、总经理；2001年9月至2004年4月任中共高唐县委副书记，时风集团党委副书记、副董事长、总经理；2004年４月至2006年6月任高唐县人大党组副书记、副主任，时风集团党委副书记、副董事长、总经理；兼任中国机械工业联合会副会长、中国农业机械学会副理事长、山东省青年企业家协会副会长、山东省青年联合会常委等职。
“十五”期间，刘成强和领导班子其他成员一道，带领3万名员工勇于探索，顽强拼搏，促进了企业快速发展。从2001年至2004年，时风集团年营销收入稳定增长，分别是50.51亿、68.1亿、84.9亿、91亿元，利税分别是4.45亿、5.21亿、4.5亿和5亿元。2005年，时风集团更是实现销售收入116亿元，同比增长29%；利税5.6亿元，同比增长22%，跨入了百亿元历史新阶段；出口额2580万美元，增长162%；生产整车98.2万辆，发动机102万台，轮胎313.8万套，发电3.56亿度。三轮汽车、低速货车、拖拉机和发动机产销量稳居全国同行业第**。农用汽车产销量连续九年蝉联全国同行业第**，经济效益连续11年蝉联全国同行业第**。时风集团是聊城市第一个率先实现营销收入过百亿的企业，是聊城市第一个利税分别过1亿元、2亿元、3亿元、4亿元、5亿元的企业集团。时风集团2003年荣获“全国五一劳动奖状”，2004年3月被授予“全国守合同重信用企业”，2005年3月被评为“全国机械工业现代化管理企业”。时风商标2002年批准为农用车行业**家“中国驰名商标”。时风集团2003年通过ISO9001国际质量体系认证；时风单缸发动机2004年9月获“****产品”，2005年9月被认定为“中国名牌产品”。
刘成强2001年荣获山东省“富民兴鲁”劳动奖章、全国机械行业优秀思想政治工作者，2002年被评为“山东省质量管理先进工作者”、山东省机械工业优秀企业家，2003年被授予“山东省劳动模范”，当选为共青团十五大代表，并选为主席团成员，2005年被山东省人事厅、山东省科学技术协会联合评为第五届山东省优秀科技工作者，给予二等功奖励；在招商引资中被聊城市委、市政府记二等功奖励。
王金富 山东福田重工股份有限公司党委书记、董事长、总经理
任职时间：1998年—今
推荐单位：山东福田重工股份有限公司
主要业绩：
山东福田重工的成长与王金富的名字是紧密联系在一起的，作为公司的董事长、党委书记、总经理，他仅用了7年多的时间，把一个1998年收入仅2000万元、员工不到500人的小厂，发展为2005年销售收入突破60亿元、近万名员工的行业龙头企业，由单一品牌、单一业务发展到目前的农业装备、工程机械、车辆三大业务主体2000多个产品。
——机械装备行业的领跑者
王金富具有深厚的现代经营管理经验，他将“突破、超越、领先”三阶段理论应用于实践，成功引领福田重工各业务成长为行业领跑者，在业界倍受瞩目。谷神联合收割机销量连续５年居国内同行业首位；欧豹大中型拖拉机和五星三轮摩托车连续两年成为行业排头兵；好帮手小型拖拉机和五星三轮汽车业务进入行业三甲。目前，其行业领先优势继续扩大，2005年，谷神收割机和欧豹拖拉机产销量分别突破3万台，同比增长80%和150%，牢牢占据行业领先地位；工程机械生产实现了快速发展：欧力装载机当年进入市场，当年销售突破3000台大关，一举进入行业十强；欧力旋挖钻机和挖掘机以高可靠性和高性价比赢得了用户的青睐，市场影响力与日俱增。目前已形成装载机、挖掘机、旋挖钻机三大产品300多个品种的产品体系。
——自主创新的开拓者
王金富始终以“起步就与世界同步”的创新思路引领企业发展，全力打造适用全球化竞争的具有自主知识产权的核心技术优势，逐步实现了从“中国制造”到“中国创造”。2005年，催生了国内马力**大、拥有完全自主知识产权的160－180系列拖拉机，一举打破了国外对该领域的技术垄断。胡锦涛总书记视察福田重工时曾兴致勃勃地登上了福田欧豹大型拖拉机，亲身体验驾驶福田欧豹拖拉机的感觉。总书记说：“欧豹拖拉机乘坐起来很舒服，福田重工要继续坚持自主创新，科学发展。”这一年，国内首台全球定位系统收割机也在福田重工下线，这标志着我国农机制造水平提高到一个新层次。
——实施全球化战略的领路人
王金富放眼全球，以“高质量、低成本、全球化”为经营方针，在海外开辟第二战场，与国际知名企业同台竞争。福田重工海外业务飞速增长，从2004年的2000台到2005年一举突破6000台，增长了2倍。产品出口到欧美等全球80多个国家和地区。其中，欧豹成为一些国家和地区政府、客商和客户**受欢迎的大中拖品牌之一。
据统计，目前全国小麦机收率已达80%，其中福田谷神收割机贡献率占了50%以上；水稻机收率30%，其中福田谷神水稻收割机贡献率占了42%；全国耕地的机耕率达56%，其中欧豹拖拉机的贡献率超过25%。
近几年，王金富先后荣获山东省“富民兴鲁”劳动模范、山东省优秀企业家、山东省优秀共产党员等荣誉称号。2005年，当选“山东省第十届人大代表”，并被授予“中国拖拉机工业50年**具影响力的50位人物”、“中国机电工业十大风云人物”“全国农机工作杰出贡献者”等称号。
姜卫东 山东五征集团公司党委书记、董事长
任职时间：1992年—今
推荐单位：山东五征集团有限公司
主要业绩：
“为社会服务，为百姓造福，既是五征人的事业，更是五征人的崇高责任。”山东五征集团有限公司党委书记、董事长姜卫东自觉地把五征集团公司的事业发展与一个公民肩负的社会责任紧紧地结合了起来。
从1992年担任五征公司负责人起，他通过不断强化内部管理，深化内部改革，推进技术创新，将一个名不见经传的山区小厂迅速发展为一家总资产10亿元、职工8000人、以农用车为主导的大型农业机械龙头生产厂家，带动了千万个五征用户走上发家致富路。
——大力开拓市场，建设完善市场网络体系。
“十五”初期，五征产品市场主要在东北与省内，在其他省份没有什么优势，销售网络一直在250个网点左右徘徊。2002年以来，东北、省内的主导市场地位日益巩固，营销队伍不断壮大。姜卫东感受到，开辟新市场的时机已经成熟。于是，五征迈出了向西部、南部、中原地区进军的步伐，相继开发了江苏区域、湖北区域、河南区域，同时将宁甘区域、晋南区域一分为二，销售区域由2002年的11个增加至目前的19个，营销网点也由2003年的19个省市区266处，发展到现在的26个省市区512处，五征的市场地位也在逐年上升，由农用运输车行业第5名上升至第2名。目前，山东、东北传统市场更趋巩固，河北、河南、西北市场发展迅猛，苏、皖及周边市场也实现了快速发展。
——加强管理，优化网络，经销商与五征同步发展。
古人云：我有利，客无利，则客不存。我利大，客利小，则客不久。客，我利相当，则客可久存,我可久利。五征公司始终秉承“用户第一、经销商第二、五征第三”的经营原则，鼓励、支持经销商做大做强。
一是对有经营五征产品意向的经销商，五征公司首先对其进行资金、实力、地域以及管理水平等方面考察。只有那些达到要求的经销商，才能获得经销五征产品的资格。
二是在日常管理中，对其月度、年度回款以及回款增长幅度进行考核。对那些经营业绩差的、业务长期没有进展的，五征公司坚决取消其经营资格。对销售大户，给予优先供货等多方面优惠政策，重点扶持。
三是按照同一县内不设第二家经销商的经销政策给予经销资格，避免了经销商进行恶性竞争，使他们觉得经销五征产品确实有利可图，在**大限度内保证了经销商的利益。
多年来，五征的经销商紧紧跟随五征不断的提升水平、扩大规模，不断发展，经销商通过经销五征产品，发了家，致了富，很多发展到千万甚至上亿元规模，在当地占有举足轻重的地位。
——强化售后服务，提高产品美誉度。
一是在全国建设了480个服务点和320个配件网点，并在全国范围内实行联保制度，让用户在任何一个五征服务点，都能得到五征人周到的服务。
二是加强对公司营销人员的技术培训，让每个营销人员既是推销产品的高手，又是维修产品的师傅，能够为用户提供即时服务。
三是成立了三包流动服务队，深入到村庄，为用户提供配件及维修服务。
四是公司经常召开忠诚用户恳谈会，聘用户为信息经理，听取用户的意见与建议，不断改进提高服务水平与质量。
姜卫东是山东省第八届党代表、山东省第十届人大代表。先后荣获山东省机械工业优秀企业家、山东省劳动模范、山东省优秀企业家、全国机械工业优秀企业家、全国劳动模范等10多个省级以上荣誉称号。
薛国俊 常柴股份有限公司总经理
任职时间： 2001年—今
推荐单位： 江苏常柴股份有限公司
主要业绩：
薛国俊，1988年7月毕业于哈尔滨工业大学，硕士研究生，高级工程师。历任江苏常柴股份有限公司铸造分厂厂长、公司副总经理，现任公司总经理、党委副书记。
薛国俊是在常柴生产经营中成长起来的中青年专家型企业家，他作风稳健，思维缜密，工作以勤思考、善创新而著称。2001年，在常柴发展**困难的时候，他临危受命，出任常柴股份有限公司总经理。面对严峻的形势，薛国俊与领导班子成员一起率领全体员工，坚持以发展为主题，以结构调整为主线，进行常柴的“二次创业”，做出了“立足农机、做强动力，进军汽车领域”的重大战略决策，明确了“效益销售、有序收缩”的经营方针。为了实现“二次创业”，他团结公司一班人，大刀阔斧地实行机构改革，严格考核制度，全面推行新的岗薪工资制度，培养了经得起困难考验、善打硬仗的企业团队，使企业形成了良好的内部经营体系，主营业务在2003年实现扭亏为盈。
近几年，在薛国俊的领导和主持下，常柴全面实施了技术创新和差异化竞争战略，紧紧围绕“单缸求变、多缸求高”的产品发展方向，着力开发了一批具有独特竞争优势的差异化产品，提高了产品的技术含量和盈利能力，从而使多缸柴油机在进军汽车领域方面取得了重大突破，与多家汽车大企业成功配套并实现了批量供货，“常柴”牌单缸柴油机顺利获得了“中国名牌产品”称号，企业经济发展和对外影响均登上了一个新台阶。在2001年到2005年的5年里，常柴年销售收入和新产品销售率逐年增长，近三年，公司实现销售收入分别达到14.54亿元、15.83亿元、18.55亿元，平均每年增长12.95%，新产品年销售收入分别达到10.22亿元、12.03亿元、13.69亿元，平均每年增长15.74%，实现利润分别达到5434.71万元、4603.42万元、4929.69万元，柴油机年产销量分别由2001年的85.98万台、90.94万台增长到2005年的107.20万台、105.74万台，2005年再度取得自营出口权即完成出口创汇555万美元，掀开了“二次创业”发展史上新的一页。
中居俊雄久保田农业机械（苏州）有限公司总经理
任职时间:
2005年4月前 日本株式会社久保田生产技术部（部长）
2005年4月—今 久保田农业机械（苏州）有限公司总经理
推荐单位: 久保田农业机械（苏州）有限公司
主要业绩:
中居俊雄参与了苏州久保田公司创办的全过程，是公司成立的决策者之一。2005年4月出任久保田农业机械（苏州）有限公司总经理。他是久保田公司事业发展的主要功臣之一。
确立企业新的经营发展战略，以“顾客第一，以人为本，贡献社会”为企业新的经营理念。
从1998年创业以来，公司一直以“**流的产品，**流的信誉，**流的品格”作为经营理念来开展各项工作的。7年来，公司不断向广大用户提供品质好和性能优的机器。但仅有品质还不行，既要有硬件，也要有软件。硬件是指技术、设备、资金和厂房等，软件是指久保田与政府部门的协作关系、与代理商的合作关系，以及和用户的连带关系等。要处理好这些关系，就必须有很好的信用。特别要建立和巩固这种信用，需要有很强的服务力量。然而服务力量的实现与平台的建立，关键靠人，这就需要员工具有**流的品格，这样才能把事情做好。
经过7年的不懈努力，在各级农机管理推广部门、经销商、用户和厂家的共同努力下，久保田半喂入联合收割机得到了社会各界的广泛认可，受到了农民的信赖与青睐。市场占有率从1999年的19.1%上升到了2005年的近60%。2005年，久保田半喂入联合收割机产销量达到了2803台，比2004年增长了2.2倍，占全国产销量的60%。为此，中居俊雄为公司制定了新的营销理念。
第一是顾客第一。即优先考虑顾客的需求，在向客户提供卓越的产品和完善服务的同时，更加注重站在客户的角度，以客户的利益考虑任何事情和规范行为来开展业务。
第二是以人为本。即培养人才和经营企业，如同车的两个车轮必须齐头并进，缺一不可。要为每位员工创造一个有竞争力、充满活力、勇于展示才华的工作环境，提高企业的核心竞争力。
第三是贡献社会。中居认为作为企业“确保销售额和利润”是**重要的，在这之上通过商品的制造、销售和服务来为中国社会作贡献是对每一个在中国经营的企业来说是更为重要的。特别是通过销售半喂入式收割机和插秧机能为中国的农业机械化作出贡献的同时，再通过公益活动和慈善活动来回报社会各界对久保田的信任也是很有意义的。2005年12月，久保田公司向江西瑞昌地震灾区农机部门捐助了人民币30万元。
申佩怀 黑龙江省农业机械有限公司党委书记、董事长、总经理
任职时间 :2000年12月—今
推荐单位 :黑龙江省农业机械有限公司
主要业绩 :
申佩怀1999年就任黑龙江省农业机械总公司党委书记兼总经理，鉴于亏损额达2000万元的现状，他于2000年12月顺利完成企业股份制改造，将国有资产一次性买断，创建了黑龙江省农业机械有限责任公司。在随后的“十五”期间，他以打造企业核心竞争力为中心，实施了总体开发战略、人才强企战略和资本运营战略，不断加快体制改革，不断扩大市场份额。“十五”期间，公司销售额以年均24.1%的速度增长，2005年达5亿元，扭亏为盈，实现利润682万元。
创建汽车农机大市场。将地处市中心、发展受限制的总公司“退城进郊”，通过资产置换活化存量，在松北新区另行辟建占地500亩、总投资3.6亿元的黑龙江省汽车农机大市场，以大市场牵动农业大产业，变总公司的“庭院经济”为开放式“大卖场”，吸纳哈尔滨市及周边200多家个体经营业户进场经营，将“散兵游勇”组合成“集团军”，以规范化管理净化农机市场共同致富；大力开发品牌代理、品牌专卖、物流配送和电子商务业务等现代营销方式，使公司实现由传统物资企业向现代物流企业的战略转型，以高效节能的名优产品及快捷服务打造市场品牌，现知名品牌厂家进场直销或开办总代理业务的达数十家。2005年，大市场销售总额达21.4亿元，物流配送量近百万吨，已成为涵盖农机、汽车、工程机械、商务会展、物流配送、电子商务及信息、生活服务等多功能为一体的，国内****的农机示范大市场。
以资源整合提升企业含金量。通过对上下游供应链资源重组，与国内外知名企业实行品牌专营、连锁经营或特许经营，在省内外组建连锁店数十家；2004年，新建江淮瑞风商务车特许经营4S店，2005年实现销售额5000万元，并引进江淮重卡直销及承装保温车，创建了扬天汽车股份有限公司；开发会展经济，于2003～2006年连续举办三届东北三省农机、粮机及农业高新技术成果展交会，成交额25亿元，通过会展功能和大市场牵动有效地链接起产销两个环节。特别是在建设社会主义新农村和振兴东北老工业基地的新形势下，2006年，自筹资金2000万元，新建了泰禾机械制造有限公司，与中国一拖集团联手组装“东方红”大马力轮式拖拉机，以及生产大中型农机具，预计2007年投产，2009年达产，年组装大轮拖3000台，生产配套农具1.2万台，可创产值1.7亿元。
申佩怀相继荣获全国农机流通十五佳民营企业家，全国农机汽车机电产品大市场十大精英，中国农机流通协会杰出贡献者，全国农机流通行业突出贡献者、优秀经理、百强企业家等光荣称号。
蒋海芳 江苏苏欣农机连锁有限公司董事长、总经理
任职时间 ：2003年—今
推荐单位 ：江苏苏欣农机连锁有限公司
主要业绩 ：
“重生存、抓基础、稳健经营、谋求发展”是江苏苏欣农机连锁有限公司董事长、总经理蒋海方打造农机连锁经营企业的指导思想，他用前瞻性的眼光，强烈的市场意识，在实践中形成了一套比较适合苏欣公司特点的经营理念。
——适应市场，探索现代营销模式。
坚持品牌营销。苏欣公司果断放弃小而全的营销模式，集中人财物资源，主营以大中型拖拉机和收割机为主的品牌商品，同国内外知名农机生产企业建立长期诚信和战略合作的代理关系。
重视网络营销。3年来，在江苏省内和安徽周边地区先后建立以苏欣命名的10个控股子公司，同时着力发展二级代理店等网络营销单位，加强终端网络建设，提高终端竞争能力。2005年，苏欣连锁店销售总额达2.5亿元，展示了苏欣连锁公司的营销实力。
创新服务营销。苏欣公司本部培养了一支12人组成的专业技术队伍，配备了3辆服务车，建设了工装设备先进、配件品种齐全的**流的农机维修中心。2005年，投入50多万元进行用户培训、技术咨询和田头维修。
——开拓创新，增强企业发展后劲。
创新经营项目。2004年起，与久保田农机（苏州）有限公司合作，取得久保田半喂入收割机一级代理商资格。
创新经营方式。按照“上搞代理，下搞连锁”的现代营销方式，致力于苏欣连锁店的建设；根据“诚信合作、共赢合作、全面合作、战略合作”四个合作原则，巩固进货基地，拓展营销网络。努力与银行、保险公司通力合作，开通农机消费信贷业务，提高了农民投资购机致富的能力。
创新经营机制。省农机公司改制后，苏欣继承了国有企业一些好的做法和传统，同时针对民营企业的特点，在人才管理、薪酬激励等方面建立了行之有效的奖惩和约束机制。
——塑造苏欣文化，提高企业竞争能力。
以人为本，以提高人的综合素质为目的，建设以制度管理和经营理念为主要内容的苏欣文化。2003年以来，公司制定出台了10项经营管理制度，同时强调制度的执行力，用制度规范人的行为，协调人与事的关系。确立“诚信观、业绩观、创业观、和谐观”的企业理念，增强了苏欣团队的战斗力。



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农机会展 农机会展（1篇）
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农机人物 农机人物（51篇）
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农机市场 农机市场（98篇）
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农机信息管理橱窗 农机信息管理橱窗（10篇）
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