聚合能量突破“瓶颈

 

    ——记一拖动力机械公司装配车间党支部书记 主任李学法

 

 

                                       罗晓/文

 

 

 

    成功的管理者，总是善于把自己的意志转化成团队自觉自愿的行动。深谙“能量互换定律”的李学法，为了把车间里的各种能量聚合成发展生产的动力，一年多来，他在基层管理工作中充分发挥群体聪明智慧，带领车间全体职工内强素质、外塑形象，积极探索基层车间精益管理的有效途径。一年来，他所在的车间在节约挖潜挖潜方面实施技术攻关５项，解决技术难点３０多个；完成４１２５系列柴油机试验２１９８台，完成ＹＴＲ系列柴油机试验4143台，实现生产能力的新突破；中柴试验故障率由以前的50%降为目前的８％，生产事故保证全年为零。

    前几年，动力机械公司一纸任命，李学法由装配车间主任调任试验车间党支部书记、主任。当时的试验车间班组管理制度不完善，职工思想不稳定，人心思散。乍到新的车间，李学法没有搞“新官上任三把火”，而是召开车间民主生活会，请职工们为搞好车间工作出谋划策。在广泛收集职工“金点子”、“好建议”的基础上，他找准了制约车间管理的“瓶颈”，为以后的科学决策和强化管理提供了科学依据。

    试验车间是**后一道生产工序，担负着东方红４１２５柴油机和ＹＴＲ１０５系列柴油机的测试任务，在动力机械公司起着举足轻重的作用。为了确保发出产品的质量，李学法硬起手腕抓质量。他制定了严格的质量考核措施和质量追溯制度，将“质量第一”的原则贯彻到生产流程的各个环节，做到凡推行的制度严格照章办事，不做“闭门菩萨”。对于车间的５个班组长，他既呵护更从严管理，要求他们“打铁先得自身硬”。李学法对他们实行了经济责任制挂钩考核，规定凡是在生产、质量上出现问题以及职工因思想不稳定出现上访者，责任人一律免职、降职处理，为此，一年中先后有几位正副班长因未能很好履行班长义务而被免职或降职。管理从严，使得５个班组长聚精会神抓生产，促进了各项管理上台阶。李学法到试验车间以前，车间５个班组均为不合格班组，一年后经过公司验收，车间有４个班组晋升为公司合格班组，１个班组跃升为公司先进班组。

    试验车间是个耗能大户，其中油、电、水的消耗占公司６０％以上。在推行精益化管理工作中，李学法苦苦思索寻求车间降低生产成本的突破口。他坚持利用不同场合，不厌其烦地向职工讲降低成本对发展生产的现实意义，增强大家的挖潜增效意识，同时，大力支持车间工会支会开展节约挖潜竞赛活动。活动中，他集中优势力量对降成本的重点、难点问题各个击破，并注意发挥榜样的作用，引领职工积极进行小改小革。试验车间过去实验１台柴油机需要２吨水，不利于成本控制。李学法亲自对水力测功机管道进行统一规划，并组织职工用１０天时间清理了５吨下水管道的淤泥，他还请设备管理部门帮助协调解决有关问题，成功实现对水力测功机循环管道的改造，使单台柴油机试验耗水减少１．５吨。中柴１０个试验台由于设计缺陷常常造成许多零件损坏，是积重难返的“老大难”。李学法发动车间能工巧匠组成课题攻关组，大家通过艰苦攻关，较好解决了试验台生产难题，使加油器机滤、柴滤生产损坏数每月减少１１２个。

   “一枝一叶总关情” 。李学法是车间党支部书记，日常工作中他注重用细致入微的思想政治工作沁润职工心田，给车间各项管理注入活力。为了弹好“钢琴”，他经常与工人们谈心、唠嗑，号准职工思想脉搏，千方百计为职工排忧解难。因为，在他看来，职工利益无小事，职工利益比天大，所以，平常只要职工有难事、急事，他总是力所能及地给予解决。注重人性化管理，通过疏通经络、活血化淤，李学法把温情和亲情传导到了每个职工，调动了大家的工作积极性和创造力。生产技术骨干梁建国经验丰富但患有冠心病，李学法力排众议让他分管一部分能够发挥一技之长的工作，使梁建国成为车间工作的“大梁”。老工人李天恩身怀绝技，一度思想压抑曾想离厂休长假。李学法让他主管技术后，他全身心扑到发动机检测和排除故障上，使中柴故障返修率大幅下降，目前已降至５％。