编者按：　

在市场经济条件下，如何建立现代企业制度和发挥国有企业的优势？国有企业靠什么做大做强？潍柴动力股份有限公司的成功实践，为中国各地正在深化改革的国有企业提供了可资借鉴的模式。

　　国有企业只有充分发挥自身的优势，扬长避短，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

　　当前，国企发展的优势是什么呢？

 

一个老国企的再生与辉煌

——从潍柴的实践看国企发展的优势在哪里

 

　　

　　毋庸置疑，国企有多方面的优势，但人是**宝贵的财富。国企内部良好的劳动环境，和谐的干群关系，以及职工积极性和创造性的稳定发挥，无疑是搞活和做强国企**大的优势。

　　山东潍坊柴油机厂正是通过发挥这一优势，充分调动职工的积极性和创造

性，从而在短短6年的时间里，从潜亏3亿多元、巨额负债，到创造企业销售连续

４年翻番、2004年销售总额突破百亿、实现利润9亿元，成为国内规模**大、实力

**强的柴油机制造基地。

　　从“亏损大户”到“行业龙头”，从“苟延残喘”到生机勃勃，潍柴实现了一个老国有企业的再生与辉煌。有人说：6年间，潍柴人创造了一个“神话”。

　　对于这一巨变，潍坊柴油机厂厂长谭旭光深有感触。他说，潍柴能够取得今天这样的突破和成绩，关键是发挥了国有企业的独特优势，把企业建设成国家、企业和职工的利益共同体，充分发挥全体职工的积极性和创造性。谭旭光认为，国企的这一优势发挥好了，就能产生巨大的能量，推动企业向前发展。

    改革，就是要改掉国有企业存在的某些弊端，使其优势得到充分发挥

人是国有企业的优势。但并不是说这种优势是与生俱来的。事实上，长期计划经济形成的大锅饭，使不少国企职工养成了某种惰性：没有了忧患意识，主人翁意识日渐淡薄，这是国企的通病。

　　1998年6月19日，年仅37岁的谭旭光临危受命，担任潍坊柴油机厂厂长。此时这个有50多年历史的老国企，产品积压，欠税、欠息、欠费、欠债已达3亿元。更令人痛心的是，职工人心涣散，全厂职工近1.4万人，一线生产工人却只有3000人。一度辉煌的潍柴滑到了崩溃的边缘。

　　谭旭光知难而进。他和新任领导班子成员深入车间、工厂加强调查研究，分析问题症结，认为潍柴是“一个有希望的困难企业”。所谓“希望”就是潍柴经过多年的技术改造，已经确立了企业的产品方向；所谓困难，就是潍柴存在着国有企业的种种弊端，国有企业的巨大优势却淹没在弊端中得不到充分释放。

　　“要使国企重生，就必须改掉国企存在的弊端，使其优势充分发挥出来。”在困难和压力面前，谭旭光展现出重铸辉煌的决心和魄力。他抱着敢为天下先的思想，对企业用人、用工、分配制度等进行了大刀阔斧的改革。

　　改革人事制度，建立能上能下、能进能出的干部管理机制。6年来，潍柴按照公平、公开、公正、透明的原则，因事设人、竞争上岗，采取一推双选（民主推荐，个人选岗，组织选聘）、公开招聘等方式，对管理人员和领导干部一律实行聘任制、交流制、竞聘制，实现“能者上，平者让，庸者下”。全厂34个管理部室被削掉了13个，349名科级以上干部被免职，400多名管理人员被分流到一线生产岗位，700多名管理干部减到只剩下200多名。

　　改革用工制度，建立双向选择、全员竞聘的用工机制。按照各单位生产、工作任务负荷大小和责任轻重程度，进行定编、定岗、定员，实行公开聘用，双向选择，全员竞争上岗。通过考核，对一些不适应岗位要求的，安排离岗培训或下岗，同时通过竞争把管理、技术和辅助人员中素质较高的充实到一线岗位中去，形成了一套新的机制。通过改革，3000多个岗位被取消或合并，在岗职工由1998年的13600人优化到现在的8500人左右，减幅达40%。如今，职工的就业观发生了根本性转变，真正感受到了“今天工作不努力，明天努力找工作”的压力，从而激发了企业的内部活力。

　　改革分配制度，建立岗位工资、经费包干和绩效奖惩的待遇机制。彻底打破平均主义的桎梏，根据职工的岗位、技能和贡献确定不同的计薪方式和工资标准，充分体现人才的价值。厂级领导干部和具有对外经营职能的内部单位负责人实行年薪制；技术人员和管理人员实行聘任岗位工资制，以岗定薪，岗变薪变；对一线生产人员实行计件工资制，多干多得。新的计薪方式实行后，调动了各个岗位工作人员的积极性，以前设计人员对自己设计产品的成本漠不关心，改革后设计的产品在市场上有没有竞争力不仅收入受影响，能不能继续在岗都成问题。

　　职称改革，建立动态管理的评聘机制。对管理和工程技术人员，实行技术职称评聘分开，这是潍柴在职称管理中推出的新创举。原则是高职可以低聘，低职可以高聘，一年一考核，一年一聘任。改革前，管理人员和工程技术人员职称评定，大多注重学历和工作年限，论资排辈；改革后，职称评定重成果，重效益。谁出的成果转化为商品，转化为效益，谁就有聘任资格。一年没有成果，没有业绩，该低聘的低聘，该解聘的解聘。

　　通过这些改革，在充满着新与旧、进与退、发展与停滞的矛盾和冲突中，在保守与创新两种观念的碰撞中，潍柴职工的思想观念发生了全新的变化，竞争、奋进、拼搏的精神重新回到了职工身上，干部能上能下、工资能高能低、人员能进能出的新机制也逐步建立和完善起来，整个企业充满了生机和活力。

    改革不能以牺牲职工利益为代价

　　企业改革与职工利益是紧紧联系在一起的。能否正确处理改革与职工利益的关系，关乎改革的成败、企业的发展。谭旭光在潍柴力推的每一项改革，都坚持把职工利益和职工的承受度放在第一位，从而使改革自始至终都得到了职工的支持。谭旭光这样阐释说，改革的思路要变成现实，**终要靠全体职工来落实。如果草率推行，忽视职工的利益，改革注定面临落空的结局。

　　就像其它大型国有企业一样，潍柴也有相当沉重的历史包袱。潍柴曾经收容了多家小型机械厂，加上计划经济条件下企业办社会的固有模式，附属企业达10多家，幼儿园、职工学校、职工医院等应有尽有，令企业负重难行。

　　要想横空出世，在市场上称霸，就必须轻装上阵。2003年2月，谭旭光主持召开了潍柴动力股份有限公司成立大会，会上确定了“三三制”改革思路：约三分之一的原企业资产和职工随“斯太尔”主营业务进入股份公司，股份公司按照现代企业管理制度和经营管理模式运作，进一步做强做大，以保持中国高速发动机制造、销售龙头企业地位，同时带动存续部分和分离改制单位发展；约三分之一原企业中速机经营业务和职工留在存续部分，这一部分将按照“规范运作、相互促进、共同发展、保持稳定”的原则，形成以中速机和铸件产品为主要业务的中速机生产基地；另外三分之一从事零部件生产的专业厂分离改制成与股份公司和存续部分以产品配套为纽带的完全独立的法人实体，全部向民营化迈进。同时将一些承担社会职能的单位和子弟学校等移交政府。企业在完成对11个生产、辅助、服务性社会职能部分的公司制改造后，**终将实现由资本纽带向市场联结的转变。

　　这样的改革思路是否行得通，还要请职工说了算。谭旭光与领导班子研究后，把改革方案提交给职工代表大会进行讨论，请职工代表大胆发表意见。他还公开表示：改革方案不经职代会一致通过，决不实施。

　　听了厂长这句话，职工放心了。在方案讨论中，一位职工代表提出，被剥离的企事业单位职工利益如何得到保障问题，建议企业作出明确规定。这项建议**终被采纳了。所有从潍柴剥离出的企业都要签订明文协议，5年内不得无故与参加改制的职工解除劳动合同；潍柴还保证在同等质量、同等价格、同等服务的前提下，优先使用被剥离企业的产品。被剥离的学校、幼儿园、医院要高质量地服务于潍柴职工，潍柴保障这些事业单位职工的基本利益。

　　谭旭光代表企业的这番承诺打消了改制企业职工的顾虑，改革方案在职代会上顺利通过，一场深刻的变革却在风平浪静中推进。目前，所有分离改制单位资产总额达到6亿元，销售收入达10亿元，实现利润近1亿元，职工年人均收入达15000元，培植了10个新税源单位，为地方增收10亿多元，并且通过转签劳动合同新增就业岗位4000多个，实现了职工待岗再就业的良性循环。

　　这次改革让谭旭光更加满意和振奋的是，潍柴主辅业成功分离，突出和强化了主营业务，并且引入在国内外优势互补的股东，实现了投资主体多元化。

　　2004年3月11日，谭旭光和潍柴迎来了一个重要时刻：潍柴动力股份有限公司在香港联交所成功发行上市。这是潍柴向国际化发展迈出的关键一步。潍柴在资本市场上一露面，便以近年的突出业绩、广阔的发展前景、高效的团队精神和完善的法人治理结构，展示了巨大的投资价值，赢得了国际资本的一致认可，一上市融资额就达1.7亿美元。

　　谭旭光常说，改革的目的是为了搞活企业，**终受益的是广大职工。目前，那些在改制中分流的职工，并没有被新潍柴无情地抛弃，企业坚持输血与造血相结合，帮助他们提高再就业的技能和素质，重新参与上岗竞争。至今，4000多名分流职工，已通过多种形式得到妥善安置。有近百名职工在社会上闯出了一番事业，有400多人成为其它企业的骨干。

　　无情调整变有情，“情”赢得了职工对企业的信任，这种信任又凝聚成企业改革发展源源不竭的动力。

    只有把职工当成企业的主人，职工才能把企业当成家

　　职工是企业的主人，是企业改革的主力军。要保证企业旺盛的生机和活力，必须充分调动职工的积极性和创造性。

　　作为一个国企的带头人，谭旭光对这一点认识得更为透彻。

　　要使职工真正成为企业的主人，首先要保证其民主政治权利。潍柴作为一个老国有企业，在企业发展的每一个环节，谭旭光都注重保障职工的民主政治权利。他特别制定了一个原则：对改革改制中遇到的重大问题、焦点问题，凡涉及职工切身利益的事项，都必须经过职代会讨论通过。

　　为更好地发挥职代会的作用，谭旭光和工会的同志商量，把过去厂长一个人作报告、代表讨论然后形成决议的习惯做法，改为职工代表全体会议、团组长会议、代表团会并重，厂长作报告、班子成员部门领导述职并存，充分讨论充分交流的新模式。在职代会休会期间，潍柴建立了职工代表巡查制度，每个季度由工会组织基层职工代表，就企业决策执行情况、职工关心的问题，深入基层督察。职工们说，现在的职代会真正是职工在参与了。

　　为了更好地发挥民主监督作用，全厂专门设立了举报电话和举报信箱，公布了举报电子邮箱，方便广大职工网上举报。2004年3月，在工人技师评聘中，一位职工在成果上造假，被举报，谭旭光非常重视，责成有关部门进行彻底查处，**终造假的职工受到3年不得晋升的处理，具体经办人也被调离岗位，负责该项工作的副厂长、部门领导均被扣罚一个月的工资，在全厂引起强烈反响。

　　职工代表民主评议领导干部制度在潍柴已坚持多年，而且不流于形式。在评议形式上，潍柴采取了职工代表评议、部门间互评、上下级互评等多种形式，在评议内容上除了德、能、勤、绩的考查，还针对每一时期的重点提出特殊要求，突出创新性的工作。每年在民主评议中都有近15名干部被免职，10多名干部得到提拔。去年有3名中层干部被职工代表民主推荐，现在分别被任命为副厂长、副总经理、厂长助理。

　　谭旭光还常对企业的管理层强调：要把职工当成企业的主人，就要竭心尽力保证职工的经济权益。

　　1996年至1998年是潍柴**艰难的时期，欠税、欠息、欠债高达3亿元，拖欠职工工资2900万元、职工集资款1100万元、职工养老保险金1970万元。

　　看着这些数字，谭旭光感到像一块铅压在心上。作为企业的负责人，他认为自己有责任、有义务尽快搞好企业，从而还清拖欠职工的所有费用。近几年企业经过改革改制，经济效益一年比一年好，谭旭光首先想到的就是还债，及时补发了1998年以前拖欠的职工工资，偿还了职工集资款，兑付了职工保险抵押金，补缴了历史上欠缴的职工养老保险和失业保险金，全部结算了职工医疗费，全额兑付了职工高息存款。

　　谭旭光说，职工是企业发展的根本，职工的事再小也是大事。几年来，潍柴先后投资800万元实施了“一户一表”工程，完成了职工生活用煤气的城市化改造；新建了174930平方米的住宅楼，为2398户职工解决了住房问题，改善了职工住房条件；人均工资由1998年的5000多元，增加到25000元；连续两年给全厂每名职工办理安顺保险，令广大职工受益匪浅。

　　制度上的保障，使职工的民主权益和经济权益得到了有效的保障。但是，在谭旭光眼里，这还远远谈不上关心职工。他说，职工是企业的主人，我们要时时刻刻把职工的冷暖挂在心头，设身处地为困难职工做好事、办实事、解难事，帮助他们解决实际问题。他把对职工的关心爱护体现在日常工作的每一个环节中。

　　2000年11月的一天，谭旭光到615厂开会。会议结束时正值午饭时间，他径直来到生产一线，发现为抢时间赶生产任务的职工无暇到食堂吃饭，只能草草吃一点捎带的饭菜时，他深感内疚，立即召集有关干部来到车间，动情地说：“我们都可以回家吃上热菜热饭，为什么一线职工吃的却是凉菜冷饭？”他要求宾馆每天为职工准备午餐，及时送到现场，免费提供一切服务。从那时起，凡是潍柴加班的职工总能及时吃到热腾腾的饭菜。第二年，针对试车车间夏季高达45摄氏度的工作环境，谭旭光又决定投资60万元，为试车一线配备空调，改善了职工的工作条件。这在全国柴油机行业还是第**家。

　　2003年5月，在非典疫情**严重的时候，潍柴成都办事处主任杨海宁因公受伤。谭旭光得知消息后，立即请工会主席徐浩带着10万元现金飞赴成都，明确指示“要转**好的医院，请**好的医生，全力以赴，不惜一切代价救治。”厂长的关怀，在全国的驻外办事处人员中引起强烈反响。结果，在其他厂家市场出现波动的形势下，潍柴的产品不但没有下滑，而且增长了20%。

　　建立困难职工档案，走访困难职工家庭，是谭旭光十分注重的一项工作。6年来，无论企业处于什么时期，谭旭光念念不忘的是关心职工生活。盛夏酷暑，他要到生产一线看看通风降温设备；寒冬腊月，他要到职工家中瞧瞧采暖御寒设施。每到年节，他都要求各单位领导深入职工家中走访慰问。职工马凤斌育有三胞胎，由于孩子多，爱人又没有工作，生活一直比较困难，谭旭光经常上门看望，并派专人几次送去慰问金。去年，孩子们要上学了，谭旭光又专门嘱咐送去学习用品和学费，解决他们的实际困难。

　　点点滴滴的关怀，凝聚起来就成为职工关心企业、为企业发展作贡献的动力。企业关心爱护职工，职工就会用双倍的赤诚和干劲回报企业。广大职工把企业当成自己的家，把企业的事当成自己的事，提合理化建议、节能降耗、挖潜增效成了职工的分内事。大家自觉干，主动练，工作面貌焕然一新。

    职工是企业创新的源泉，依靠职工创新才能发展潍柴动力

　　有人形象地把潍柴比作一艘船，水手们就是每一位员工，源源不断地为潍柴前行奉献力量；而管理层就是船长。对于潍柴而言，不论是战略、还是管理、人员，只有人人把向心力、凝聚力整合在这条船上，才能驶向共同的目标。

　　谭旭光紧紧依靠广大职工，把全体职工的创造性和积极性都凝聚在潍柴这艘船上。他们围绕市场，打造品牌，依靠观念更新带动管理创新、产品创新，依靠科技创新掌握市场竞争的主动权，提高企业核心竞争力。

　　过去，潍柴产品一直是直销，在全国设有许多销售分公司。不少外销的职工感到这种销售方式给企业带来了两个不利因素：一是没有充分利用社会销售资源，使自己的销售力量与社会专业销售形成了竞争乃至对立；二是使分公司在利益上与总部形成了对立，在资金周转上多了一个环节，不利于资金的快速回笼。谭旭光听取职工的意见，果断地撤销了8个销售分公司，由直销改为区域代理销售，重新对市场进行了规划和调整，并在较短的时间内建立了主机、配件、服务、信息四大网络体系，构筑起了大销售的总体框架，从而把传统意义的产品销售转变为产品经营管理。这一变化使潍柴的市场信息反馈更加快捷及时，产品的经营渠道也更加畅通。

　　为拓展新市场，谭旭光在抓好其他工作措施的同时，为营销系统配备了既懂营销又懂专业技术的复合型人才。在企业内部，他要求各部门紧密配合，以客户满意为宗旨，市场需要什么就生产什么，需要多少就生产多少，何时需要就何时提供。

　　没有优质的品牌，就没有广阔的市场。过去，潍柴产品市场多集中在船机和车机上。谭旭光在同许多负责销售的职工交谈中敏锐地感觉到，工程机械动力系统的配套是一个大有可为的市场，潍柴产品在这方面潜存着很大的优势。他大胆决策，向工程机械配套服务市场进军。于是，潍柴盯住世界先进水平，研制了欧Ⅱ排放标准的斯太尔发动机，形成批量生产。与新西兰培新公司、德国道依茨公司合资，研发世界内燃机新技术，开发了斯太尔重型汽车发动机，在零下40摄氏度、海拔3000米的情况下，仍能正常启动。同时研发了正常条件下工程机械所需要的发动机。

　　要创新必须要有人才，而人才就在职工中。陈有利，是615厂高级技师，在高精设备维修方面练就了过硬的本领，许多国外专家都难以排除的设备故障，他却能“手到病除”。装备厂青年技师于安庆，自学成才，成为设备安装调试方面的专家。在潍柴，这样的人才大有人在。谭旭光说：“人才在职工中，只要我们注意培养和挖掘，职工的创造性就能得到充分发挥。”

　　正因为拥有了一大批高精尖的技术人才，潍柴动力的发展就有了不竭源泉。为了充分调动企业人才干事创业的积极性，在谭旭光的倡导下，企业采取了一系列优惠政策，奖励劳动模范带家属出国旅游，给予5万元～20万元的奖金，对建功企业的技术人才实施重奖和政策倾斜。设立技术创新成果专项奖励制度，每年拿出500万元用于技术革新成果奖励。为暂时有困难的企业人才提供过渡性周转住房，并享受企业人才特殊岗位补贴和职务补贴。每年拨款150万元，设立人才培训专项基金，用以资助人才学习深造。在谭旭光的倡导下，潍柴先后与天津大学、同济大学、山东大学联合办学，解决了关键岗位高技能人才短缺的问题，形成了借力培养高技能人才的长效机制。同德国塞德尔基金会联合举办工长技师班，不但提升了技能，而且接受了国际标准化生产理念，为企业培养了一批知识型、创新型、复合型高技能人才。

　　作为国有企业的带头人，要求职工做到的，自己首先做到

　　要调动职工的积极性和创造性，首先要从自身做起，为职工作出表率。谭旭光清楚地明白这一点。他的一言一行时刻遵循了上任时在职工代表大会上向职工代表承诺的“约法三章”：坚持原则，敢抓敢管；不做老好人，不当太平官；铺下身子，真抓实干，为企业干实事，为职工办好事；以身作则，清正廉洁，要求职工做到的，自己首先做到，不允许职工做的，自己坚决不做。

　　1999年10月19日，因新产品开发需要，谭旭光连夜从北京赶回潍坊，路上遭遇车祸，四根肋骨骨折。新产品的开发使他难以躺在病床上，手术后第二天，谭旭光就将有关人员召集到医院研究工作，仅一个月就胸缠绷带，为科技人员颁发聘书。当时，有一位南方客户怀疑潍柴的信誉和产品的质量，始终没有诚意合作。为了赢得客户的信任，谭旭光不顾路途遥远和行车颠簸带来的病痛，日夜兼程赶到南方与客户洽谈业务。这种敬业精神深深地打动了对方，从此以后，这位客户成为潍柴业务合作的好伙伴。

　　谭旭光的率先垂范，广大职工看在眼里，记在心上。在2002年元月召开的职代会上，11名职工代表自发联名提出重奖谭旭光30万元的提案，全厂450名职工代表一致通过。谭旭光却当场宣布，用这笔奖金奖励企业技术和生产经营带头人，并于5天后的表彰大会上，亲自把30万元发送到劳模和生产标兵手中。

　　爱厂如家，爱职工如家人。一天24小时，谭旭光就有十几个小时呆在企业里。一年365天，他有360天工作在岗位上，是全厂上下公认的“工作狂”。

　　他对自己要求是这样的严格，对企业和职工却有着深厚的感情。1998年，分流下来的职工全部纳入了再就业服务中心。随着企业不断发展壮大，谭旭光提出免费为再就业服务中心人员进行职业技能再培训，全部重新安排了再就业。

　　在谭旭光身上，有一种敢于叫真、敢于负责的敬业精神。近年来，他注重对企业文化进行总结和提炼，着力培育企业精神，提出的“忠诚企业，恪尽职守，把事业成功作为历史使命；雷厉风行，令行禁止，把各项指令落到实处；重视过程，关注结果，把每项工作做得尽善尽美；服务全局，团结协作，把团队精神贯穿于工作始终”、“干就负责”等经营文化理论已被广大职工认可。

　　对社会负责，对产品负责，也就是对企业的可持续发展负责。1998年9月8日，谭旭光把全厂中层以上干部召集在成品库前，让职工举起大锤砸碎新入库的废成品。1999年计划员违章销售一台柴油机，因质量问题被省电视台曝光后，谭旭光召开千人大会，当众宣布，扣发自己3个月工资，以警示他人。

　　正如有些专家所说，一个企业如果没有好的带头人，就没有好的发展。潍柴的再生和辉煌离不开谭旭光的心血，离不开他努力挖掘出的国有企业优势。

　　今天的潍柴已经把发展目标锁定在国际大市场。谭旭光正带领全体潍柴人向着国际化的目标阔步前进，他们要在国内市场中保持高占有率，在国际市场中更好地发挥自己的优势，从而把潍柴打造成中国民族动力第**品牌。

　　市场经济中竞争无处不在。企业与企业间的竞争更关乎企业的命运。企业的外在条件是客观存在，而企业的内在动力却是企业发展的内因。从这一点上说，潍柴做活人的文章，通过做好人的工作，增强企业的向心力、凝聚力和原动力，不失为搞活国企的关键一章。这或许是潍柴“神话”带给我们的启示！

                                           （选自《工人日报》）