尽管核心竞争力概念具有强烈的吸引力，但它并没有为指定公司层次的战略提供实际的指导。很多公司努力定义其核心竞争力，可是由于缺乏分析工具，大多数都没有达到目的。然而，母合框架填补了核心竞争力概念的不足之处。

母合框架理论的基点是竞争战略的经济性，多业务公司的不同业务因为属于同一母公司而联系起来，只有当这些母公司组织的影响力可以创造价值时，它的存在才具有经济性。例如，母公司组织可以改善业务计划和预算、加强各业务单位的联系，尤其是可以提供中心竞争机制，在合并、分立和投资之间作出**佳抉择。

多业务公司凭借对各项业务的影响或母合而创造价值，**好的母公司组织能比竞争者创造更多的价值。这些公司具有所谓的母合优势。

为了增加价值，母体必须改善其业务项。业务项内的这种改善的潜力称为母合机会。识别母合机会有3种分析策略——

一是，战略制定者列出业务面临的主要挑战，分析每种挑战，研究是否存在母合机会。例如，某项业务主要面临两种挑战：扩大市场占有率和降低原材料购置成本。第一种不存在母合机会，因为该业务已经多次成功地扩大了市场占有率，没有母体帮助也可以独立完成。而第二种有母合机会，因为，该业务单位的讨价还价能力比较弱，该方面比较强的母体可以与该业务单位进行母合。

二是，战略制定者分析母体对业务可能施加的**重要的影响，以判断它是否可以带来母合机会。

三是，研究不同母体对同类业务的影响力，以辨别是否还有其他的母合机会。这一步要求业务经理通过公共刊物、个人渠道、咨询等来了解同本公司处于竞争地位的母体公司。通常竞争者之间在母合活动方面具有相似之处。