中国企业家论坛第五届年会在滑雪胜地亚布力召开。此次年会不仅仅是一次论坛，更是中国

企业家的一种生活方式。年会汇聚了中国**活跃商界领袖，针对业界**新潮流的观点进行深入探

讨，是商界精英和思想领袖交流的平台。下面是北京大学光华管理学院副院长张维迎的精彩演讲：   张维迎：寻找中国企业的基业长青之道  

          我们这次论坛的主题是中国企业的基业长青之道，这个问题我自己考虑了几

年。我有一篇文章基业长青从大学看企业，我们发现世界上生命力**强组织的一

类是大学，另一类是宗教组织，**有生命力的恰恰不是以赚钱为目的的组织。我

在老家的时候有一句通俗的话叫，枣树三年不算死，枣树第四年可能会活过来，

桃树连续四年长得非常好，可能第五年的时候就死了。希望中国的企业更多像枣

树而不是桃树，非常可惜我们现在属于桃树类的企业比较多。

　　有关中关村科技园企业的研究，从95年到2003年企业的变化做了一些系统的分析，我在这里给大家报告一个简单的数字，如果我们说95年企业按照它的规模**大的20%的企业，其次的20%直到**小的20%，八年之后规模**大的20%的企业有多少家生存下来？只有38.5%的企业生存下来，61.5%的企业在95年的时候规模**大，2003年已经不存在了。再下来的38.5%的企业里面只有22.9%的企业仍然在中关村科技园区规模**大的20%，其它大部分都规模缩小了，包括有2.1%的企业进入了中关村2003年规模**小的企业。这个是按照物源人数来划分的，按照企业收入划分大体情况差不多，58.8%的原来95年时规模**大20%的企业已经消亡了，仍然留在**多20%的企业只有21.8%。

　　讨论中国企业如何基业长青，回顾过去优秀的企业家、企业消失了，为什么，这是一个非常重要的问题。我们探讨基业长青的时候，我们不可能预知未来一个时期企业能够活下去的原因是什么，我们现在只能阶段性思考一些问题。就像一个人如果要一生成功那么需要很多阶段的努力，对中国的大部分民营企业来讲，也许只是我们在小学阶段，现在的问题是怎么能够考上初中，上了初中之后有初中阶段的问题，那时候就是怎么考上高中考上大学，大学毕业之后还要考虑怎么在社会上立足成功。我今天讲的其实也是一个阶段性的问题。要做到基业长青，**重要的是两方面的问题，第一个是企业自身的努力。第二方面，外部环境的问题。

　　中国企业自身的素质问题，**简单地说，我们的企业包括民营企业、国有企业都缺少自己的核心竞争力。在四年前我曾经对核心竞争力做过这样一个定义，衡量核心竞争力：偷不去，买不来，拆不开，带不走。这也是我在第二届亚布力论坛上的主题演讲，所有的企业都去衡量一下，你有多少东西是别人偷不走的，是多少是市场上买不来的，有多少是你的员工离开你拆开以后仍然带不走的。我们过去为什么能够成功能够成长，我曾经用一个比喻来讲，过去中国改革开放之后市场机会特别多，我们的企业家起得早抓住机会坐在洞里面一打扫就有人给你烧香，你就发达起来了。现在随着市场竞争的加剧，这些洞已经被占满了，企业下一步要发展，**重要是有没有凿洞的能力。你要在岩石上面凿洞。

　　如何建立核心竞争力？经营理念的转变，学会制定公司战略，学会管理大企业，学会产业整合和合作共赢，创造自己的核心技术，建立自己的品牌，完善产权制度和公司治理，企业文化的塑造。

　　改变企业经营理念要从赚钱转到干事业，我们非常有名的联想**主要的柳传志讲的是谋生。联想在90年代生存下来，要成功非常难，怎么能够从项目转到做企业，房地产行业大量的房地产企业都在做项目而不是做企业，像王石这样少数的企业在做房地产的时候一直是在做企业。我们从搞定政府转向搞定客户，从规模导向转向竞争力导向，总我们的成本优势转向品牌优势，从边缘心态转向主流心态。这个是冯仑讲的一句话，边缘心态我们是没有责任的，转到主流心态对社会对产业要具有相当的责任心。中国的民营企业怎么在规范的制度下经营企业，我们过去的制度不规范，我们利用了这个制度的空间发达起来，但是由此我们也养成了好多坏毛病，问题就是说不上我们在未来能不能改掉这些坏毛病。我们现在相当有一部分企业总是强调中国市场的特殊性，靠书本上的一套，靠西方研究的那一套是不行的。

　　我们看一下能够长期做好这些企业经常是在一些不规范的制度上试图按照规范的办法去做，我仍然要举一个例子万科。我们全部的房地产商都是利用土地，跟政府搞关系搞到土地，万科靠市场上竞标拿到土地。万科的成本比其它企业要高，这时候怎么存在下去怎么赚钱？一定要使你的房子比别人做得更好，卖出更高的价格来。而现在我们看到土地市场化之后，万科原来高出20％的成本恰恰成为他的利润，而好多房地产企业这时候面临着很多困难。我要特别讲一个我在英国的故事，我去英国考驾照，一块儿去有一个人开了三年车，第一次我考过去了，他没有考过去，因为他在中国开车不守规矩，一到英国开车技术很熟练，但是坏毛病很多。我是一个初学者，学了20多天，我拿到了驾照，他没有拿到。中国企业也面临这样的问题，怎么改掉不规范的体制下形成的坏毛病。

　　第二，经营理念的转变。全世界的民营企业只有发展没有战略，是靠机会或者我们叫机会主义来赚钱。但是企业要创业走向成长，这个战略就变得非常非常重要。问题是现在中国的很多企业没有学会怎么制定战略，我们一看到干什么的时候，经常说什么能够赚钱，我经常说多数人认为能赚钱而且多数人都能干的事肯定是不赚钱的事，我们中国的企业家相当一部分仍然停留在着实认为赚钱，大家都认为赚钱他都去干，结果生存都困难。在这里我特别强调一下关于专业化多元化的问题，这个在中国的企业界讨论多，我不想谈太多，我只想谈一句话，我们的企业家需认识到，市场越规范，多元化越困难，专业化的优势越明显。中国的企业在中国做事多元化也许没事，但是走向国际你的多元化有很大的问题。我们看到国外企业的多元化都是在某一个基础上，有核心竞争力再拓展。中国很多企业没有任何一方面有核心竞争力的时候就想搞多元化，面临国际竞争的时候是非常困难的。这里面的教训很多，包括联想本身在三年前做的多元化战略和服务业，**后证明是不成功的，联想今年调整包括收购IBM的PC，也是它的一个重大专业化的调整。

　　第三，怎么学会管理大企业。中国的企业家很多习惯于管理小企业，大企业和小企业**大区别是什么？小企业的资源和信息基本都集中在企业家自己手中和自己脑子里，而大企业的资源和信息则分散在众多的人手里，所以企业家**重要的就是我们能够把分散的资源和信息集中起来，服务于一个统一的企业目标。如何把企业的战略和目标变成每一个人德行为，我们怎么建立一个系统能力。中国企业家很多时候缺少系统能力，有一些在跨国公司做得非常优秀的管理人员一到了中国的民营企业就玩不转，因为跨国公司的时候是靠系统能力，在里面扮演一个角色，在中国企业所有的能力都要用到一块儿运作，这时候很容易玩不转。你的制度建设和文化建设非常重要。外国企业来到中国**担心的是什么？找不到合适的职业化管理人才，包括一些高技术的人才，他们大量从东南亚、台湾、香港输送这些管理人才到大陆。

　　怎么管理好差异化的员工？中国的企业家过去管理员工都是一个地方来的人，或者一块儿创业的人，文化程度差不多。随着企业规模的扩大，员工的差异化越来越强，联想也好，TCL也好，走向国际一个**大的挑战就是怎么管理这些差异化的员工。美国一些高级经理人员高级技术人员愿意不愿意接受杨元庆的领导，杨元庆有没有能力真正使得这些人忠于他，实施他的战略非常重要。差异化的员工信息不一样，文化不一样，按过去的办法可能变得非常非常难，我自己其实也是有经验的。我在2000年雇过一个德国教授**后三个月之后开除了，我没有办法管理他，他的文化背景、行为方式跟我们大家很不一样。在这里我还要强调一下，怎么处理好空降兵和老员工的关系，民营企业里面老员工是和你一块儿创业的，我观察发现五六个人一块儿创业，**后只有一个人能够跟上形势。华远任志强跟他创业的有20几个人，相当一部分人没有办法跟他一块儿进步，如果继续用原来的人管理这个企业，这个企业很难玩得转。利用新人管理企业一定要跟老员工发生很大的看法，我们怎么解决这个问题，这是民营企业面临的问题。包括用友发生的事情，都与新的制度化管理人才和企业原来不能解决老员工平衡的问题有关。

　　中国的企业怎么学会产业整合，这是去年论坛的主题演讲。任何一个企业只是产业链条当中的一环，靠自己不可能做大，我去年讲了一个概念，做大企业就是一个总承包商，下面有很多的承包商，你怎么去叠罗汉，怎么整合其它企业的资源，使你在价值链当中占有重要的环节这是非常重要的。中国很多企业不会合作，不会价值分享，我们总是怕被人骗，好处都由我们占领。企业之间的合作就非常难，要把企业做大就非常困难。我们看一下微软的例子，微软很大，但是微软整个计算机行业的生态里面产值和员工人数只占到0.5%，市值占0.4％，微软合作伙伴有38233个。这也是一个重要的指标，我们看一个企业多重要，要看你的合作伙伴究竟有多少，如果你的合作伙伴非常少，你一定不是一个大企业，一定不会是一个优秀的企业。你要合作伙伴很多，你就有机会跟别人分享，软件行业我想这是一个非常非常严重的问题。

　　我们怎么创造自己的核心技术，中国的企业过去没有多少核心技术，现在随着知识产权的保护，我们有没有核心技术对于未来的发展成为一个致命的问题。华为的经验在我们中国的企业包括生产电信设备的企业都不注重技术投入的时候，华为将收入的20％用于技术投入，在两年前是华为的冬天，现在华为是中国所有企业里面真正具有国际竞争力的企业，靠它的技术优势和技术的领先。

　　关于品牌的问题，第二届亚布力论坛的时候我讲过这样一句话，品牌来自信息不对称，说得白一点，我们为什么需要品牌？越容易骗人的东西越需要品牌。消费者知道的越少，你知道的越多，品牌越重要。过去我们在局部地方市场生产简单东西的时候，品牌不重要，现在品牌变得重要。我推出几个推论，希望企业家记住。

　　第一，价值链越靠近终端的产品，品牌越重要。消费品品牌价值就比生产资料产品重要得多。

　　第二，人口流动性越高，品牌越重要。麦当劳为什么能够兴起，与旅游业相关，如果没有旅游业，居民区一个饭馆就能够打败麦当劳。

　　第三，人越富有，品牌越重要。中国大量的企业是会给穷人卖东西，但是不会给富人卖东西。全中国市场上越是落后的地方，中国企业与外国企业相比竞争优势越大，越到高段发达的地区，中国企业越是竞争不过外国企业。

　　第四，技术越发达，技术含量越高，品牌越重要。我们知道建筑材料过去不需要品牌，现在需要品牌。随着新技术的发展，几乎未来所有的产品品牌都变得重要。

　　第五，越是全球化品牌越重要。全球化之后，消费者和生产者的距离越来越远了，消费者越来越无知，所以品牌越来越重要。

　　我们中国企业现在怎么塑造好自己的品牌变得非常重要。过去是靠成本优势来发展起来的，未来我们成本优势能不能够敌得过发达国家跨国企业品牌优势，这是一个很大的难题。

　　公司治理结构，怎么从为自己赚钱转到为别人赚钱，这是公司治理结构的核心问题。我们大量民营企业创立的时候为自己赚钱，一旦规模到一定程度以后，要外部融资为别人赚钱，你的私产和公产的关系，创维出的问题也是与此有关系。一个企业老板请客花了一万块钱，下面的人认为应该老板自己花钱，老板认为公司是我创办的，难道我一万块钱不能包销，就跟底下的人发生冲突，**后两败俱伤。所有企业一旦不是****的股东之后，你就有一个信托责任或者叫承信责任，股东可以告你。未来像过去那种敛钱的办法可能不行了，上市之前怎么改制的问题，我们中国好多企业我打一个比方，现在股票市场出问题这么多，一个重要的原因就是过去不让你谈恋爱男女不让见面，要见面就上床，这就出问题了。我们的股票是不允许进行私募，不允许前期大量多元化的股东，形成良好的治理结果，要搞钱就要上市，这样问题又会非常多。中国股市的问题不是短期内能够解决的，现在我搜集了一些案例，有一些企业计划在2006年上市，2002年的时候就改变我的公司治理结构，请一些外国人当我的独立董事很好的专家，他们在董事会上批评我挑战我，过去我想投资什么就投资什么，现在我提出的投资方案被他否了，我一开始很难受，慢慢适应了。只有经过磨炼若干年之后再去上市，我想你才能够监督上市公司的行为。

　　企业文化，大家谈的很多，我不想多谈。企业文化是什么？是全体的员工对企业的理念、价值、目标、战略忍痛，是大家共同认可的行为规范。不像现在很多企业只是唱歌或者喊一个口号，如果口号不能变成行为规则就不是企业文化。中国的企业要做到基业长青，现阶段这是初级阶段的问题，必须解决。

　　环境的重要性，环境不是任何一个企业可以控制，所谓环境就是无法控制。我们企业家共同努力还是可以改变它的，山上的树自身长得非常好，长得不是一年两年而是几十年，为什么这棵树长不大，土壤问题、环境问题、水分问题，这个恰恰是制约我们中国企业未来有没有希望成为百年老店的重要条件。如果我们的国家、政府不能解决这个问题，中国26年的发展还有后发优势可能会耗尽，**后变成后发劣势。现在太多中国的政府官员、学者还有企业家非常自豪中国发展多么得好，但是我们忘了我们好是踏在别人的肩膀上的，看看有多少技术是我们的，多少企业方面的著作是我们的企业家自己写的，大量都是翻译的。这个是制约我们发展重要的方面。

　　再反过来我们看一下柳总的话，有相当多的人对当时的政治经济形势没有弄清楚，过早说了不该说的话，做了不该做的事，犯了错或是犯了规。为什么这些企业家都犯错犯规，如果我们的规矩老改来改去，规矩不透明，人家不知道你的规矩是什么，能不犯规呢？犯规是导致其死亡的因素。国外没有这个规。我们的政府怎么修改这个规矩，要给企业家更多的自由参考的空间。

　　究竟什么在决定企业的规模？我介绍一个国外的研究，有几个结论。市场越大，企业规模越大；在产业水平上公用事业，资本密集型产业，高工资产业，R＆D密集型产业，外部融资低的企业规模比较大。具有有效司法制度的国家，企业规模比较大，在制度和产业交叉资本密集型产业与资本非密集型产业差距越小。

　　中国的企业外部环境来讲要做到基业长青要政府释放控制资源，现在简单说政府部门控制了70％的资源，但是创造30％的价值，这是**大的资源浪费，资源配置不合理。民营企业发展，如果政府不释放这些资源，那么你的整改空间非常非常有限。我**后想对国资委说几句话，我非常不理解在我们国家只要打着为了国有企业，为了国有资产增值保值的口号，什么事都是合理合法的，这是很危险的。无论经济学上还是政治学上哲学上，找不到任何一个理由说国家的目的是为了**大化国有资产。我们不要看现代经济学，看老祖宗孟子讲的话，民为贵，社稷次之，君为轻，社稷就是国家。国家存在的目的是为了民，政府的政策也好，政府的规定也好，是不是人民的利益**大化，而不是**大化国有资产。在国外两个寡头机构合并必须得到反垄断组织的审批，我们现在非常厉害，国有企业管理部门所有的兼并合并不需要任何独立的司法审查，不需要任何独立的机构进行评估，所以我说这是非常非常危险的。如果不解决这个问题，我想国有企业本身的增值一块钱给社会带来的损害是三块五块甚至十块。

　　我们企业要做到基业长青**重要还是企业领导人的作用，一个优秀的企业领导人**需要的三个素质，一个是理念，一个是愿景，一个是激情。只有这样的人才能成为优秀的企业家，才能使企业有可能做到基业长青。