战略规划反思——陷阱和谬误  

        真正的战略家经常要为日常事务出谋划策，而真正的战略就是在这种妙手偶

得的方式中琢磨出来的。

 规划者通常指责所谓的“战略规划”存在的问题就是一系列“陷阱”，但真正的问题也许并不在于这些陷阱，而在于一系列更深层的“谬误”，**突出的是以下三方面：预测非连续事件的能力；战略家能够脱离战略制定的主题；战略制定过程能够正规化。

 对我来说，假设的规划陷阱、承诺的陷阱、变革的陷阱和政治陷阱都是战略规划的陷阱，但真正的问题比这些要深入得多。我要具体讨论三个“谬误”，**后将这三个谬误总结成一个大谬论。

 先入为主的谬误

 为了进行规划工作，一个组织要么必须控制组织环境、预测组织的进程，要么必须假设组织具有相当的稳定性。否则，制定固定的行动方案就毫无意义。

  1965年，Igor Ansoff在《公司战略》一书中写到：“我们将把预测精度达到正负20%的时期称为公司的规划期。”这是有史以来**流行的一本关于规划的著作里特别显眼的一段话，但是，世界上有哪家公司能准确预测这个精度？何况是如此肯定地自己进行预测？

        预测的依据其实刚好相反。尽管某些重复模式（例如季节性变化）可以预测，但是，根据该领域的一位著名专家Spiros Makrdakis的说法，对技术创新或价格上涨这类非连续事件的预测“根本没有可行性”，“除了平时做好准备，一旦出现非连续事件再迅速做出反应”外，几乎没有什么办法。如果这类事情无法预测，那规划****的用途就是保证这些结果都不会发生，然后只凭外推法来进行预测。但是，如果Makridakis在与Hogarth合作的一篇综述文章中得出的另一个结论——“长期（两年或两年以上）预测的低准确度可谓臭名昭彰”成立的话，那这种希望其实也没什么价值。

        当然，有些人有时也能通过非正规渠道预见事情的发生，我们把这些人称为“高瞻远瞩者”。但这些人制定战略的方法非常个性化，更凭直觉。我们这里所说的战略，是未来发展方向的广阔视角和大致前景。

        规划目前存在的问题是，规划需要清晰、准确地描述战略以及实施战略的条件，它不仅要有可预测性，在制定战略的过程中还要有稳定性。

        事实上，战略无论是出现在未来计划里还是已实现的模式中，都隐含了稳定性的意思。在这一点上，规划与战略可谓是完美的组合。但我们这里讨论的主题主要是战略制定。战略制定是这个世界不在静止状态时发生的行为。也就是说，它是一个与变革有关而且通常是与不连续的重大变革有关的动态过程，而在变革的条件下，规划工作进行起来是非常困难的。

战略不是根据日程安排制定出来的，也不是构思出来的，它随时可以在组织的某个地方出现，而且一般是通过非正式的学习过程，而不是正式的规划过程。如果战略代表稳定性，那么战略制定就是干涉，无论规划者对“危机管理”的抗议之声有多高，也无法改变这一点。所以，我们得出一个简单的结论：战略规划实际上与严肃的战略制定并不相容。

不参与具体事务的谬误

Marianne Jelinek在《制度化创新》（Institutionalizing Innovation）一书中提出了一个有趣的观点：战略规划之于高级经理办公室，就像泰勒的工作研究之于工厂，都是一种回避人的特性，将行为系统化的途径。

        如果由战略规划系统进行战略思考，那么思维一定要与行动分开，战略也一定要与业务运营分开，战略制定要与战略实施分开，思考者要与执行者分开，所以战略家也要与战略实施的对象分开。也就是说，管理者必须进行远程管理。所以，Jelinek称，“规划和政策层思考需要对具体事务进行大规模协调，这比任务本身的细枝末节重要得多。”

        秘诀就是，让相关信息浮现出来，让那些高高在上的管理者不必置身琐碎的日常事务就能掌握充分的信息。由于一切必要数据都会被整理好并定期向上呈报，所以按照规划的要求，高级管理者仍然可以高高在上，规划者也不必离开舒适的办公室，他们一起开动脑筋共同制定计划，这样其他人就可以实施计划了。

        我一直认为，这种谬误已经到了十分危险的地步。不参与具体事务的管理者和置身事外的规划者根本就不制定战略。你只要看看那些强烈呼吁要确定战略愿景的公司的战略规划现状就会发现，高级管理者对于本应由他们制定战略来处理的事务根本漠不关心，而是严格按照计划行事。

        俗话说，管理者不能“只见树木，不见森林”，但如果从高空俯视森林，只能看到一张绿色的人造地毯，而无法看到这片森林是一个活生生的复杂系统。就连木材公司的管理者也必须进入森林，才可能仔细研究每一棵树。因此，把这个比喻换成“沙里淘金”可能更合适。也就是说，真正的战略家经常要为日常事务出谋划策，真正的战略就是以这种方式妙手偶得的。

第一次世界大战的Passechendaele战役被称为一场“战略可行”但“战术不可行”的战役，这场声名狼藉的战役在开始前才宣告“完成”了其“宏伟的计划”，但实际上根本没有考虑到后来的雨季居然持续了数月。所以，25万英军溃不成军。“据说，在长达4个月的战役中，没有一位高级军官亲临战场……战役结束后，美国陆军参谋长才得知，原来自己一直指挥着士兵淌着一片泥海向前冲锋。”为什么规划会让我们对于如此一目了然的事实视而不见呢？

        是因为那些硬数据（例如“起先被忽略，后来被强行终止的”Passechendaele战场的正式报告）？或是那些“软信息”？总结数据需要时间，所以正式报告出台的时间滞后了；数据内容不够丰富（比如缺乏定性数据），所以无法有效诊断问题的根源；数据过于集中，所以重要的细微差别很容易被忽略。正因为这些原因，依赖正规化信息（例如会计报表、营销调研报告、民意调查等等）的管理者通常与日常事务严重脱节；而且一次次的研究结果显示，有效管理者更加依赖闲聊、传闻等各种形式的软信息，也是因为上述原因。

        事实上，由于规划有偏向硬数据的倾向，规划者往往与战略制定工作脱节，重视规划工作的高级直线管理者也是如此。战略制定既是一个学习过程，也是一个高瞻远瞩的过程。无法亲眼“观察”世界的人制定不出什么愿景，因为他们只是透过“滤光镜”来观察世界。而学习是一个不断深入的过程：先寻找细节，然后从细节中推出一般结论。就像在森林中发现树木，在沙里淘到金子一样。也就是说，再壮观的“全景”也要一笔笔画出来。

因此，有效的战略制定将行动与思考联系在一起，然后再将战略实施和战略制定联系在一起。思考的目的是采取行动，但采取行动也是为思考。我们大胆地进行实验，实验会逐渐向有效的可行模式靠拢，**后演变成可以实施的战略。这就是战略学习过程的精髓（甚至更激进的规划者也开始支持这种战略学习过程）。

战略规划工作的重心就是将战略制定与战略实施、思考和执行分开。高级管理者在规划者和规划系统支持下进行思考，而其他人执行。如果战略失败（战略经常失败），思考者就会责备执行者：“你们这群笨蛋根本理解不了我们战略的精妙之处……”但如果做执行工作的“笨蛋”比较精明的话，他们会回答：“如果你真这么聪明，那为什么你不制定一个我们这群笨蛋可以实施的战略呢？”也就是说，根据定义，战略实施每失败一次，也就是战略制定失败一次。

但我认为，真正的谬误根本没这么简单：真正的谬误就是将战略制定和战略实施、思考和执行完全割离的失败之举。这个谬误都是由于那个错误的比喻（实际上，早从泰勒的理论开始，一直到如今的规划文献都非常流行这个比喻）：组织 “高层”思考，而组织的“中层”和“下层”执行。

相反，如果采用高瞻远瞩和学习式的方法来制定战略，那么战略实施就可以为战略制定提供信息，从而打破那种将两者彻底割离的二分法。这类方法共有集中式和分权式两种。在前一种方法中，战略制定者（也就是高瞻远瞩者）将自己与战略实施紧密联系在一起，并亲自对逐渐展现的细节进行控制，以便在战略实施过程中不断对愿景进行调整。而在后一种方法中，所谓的战略实施者由于也追求具体实施工作的战略成效，所以也变为战略制定者。无论使用哪种方法，战略制定过程不像以前那样刻意将制定和实施过程绝对割离，而是让两个过程充分地相互影响。因此，如果我们讨论制定可行战略的过程，那我们**好彻底抛弃战略规划这个词，转而讨论战略思考与执行之间的关系。

正规化的谬误

战略规划系统实际上能成功吗？用斯坦福研究所一位经济学家的话说，“战略规划”能“把‘天才企业家’的方法‘改造’得更好吗？”迈克尔·波特**近在《经济学家》杂志中说：“我还是支持采用分析法来制定战略。”但分析法能得出综合结论吗？

请大家注意，我们提到的战略规划一般都不是战略制定的辅助流程，也不是自然管理过程的支持流程，而是说，战略规划就是战略制定，而且战略规划可以代替自然管理过程。战略规划应该是一种恰如其分的行为，借用泰勒**喜欢的词汇，就是战略规划是制定战略的“**佳途径”。

这里存在着的讽刺意味很有意思，因为规划忽略了泰勒**重要的一个信息。泰勒小心翼翼地说明，必须先充分理解工作过程，然后才能对工作过程进行规划。泰勒自己就对此进行了详细论述。但是在关于规划的文献中，几乎没有任何迹象表明，有哪位作者曾经考察过管理者真实的战略制定过程，而只是简单地假设，战略规划、战略思考和战略制定都是同样的意思，至少在**佳实践中是同一个意思。Lorange在1980年就曾经说过，“首席执行官如果不坚持贯彻战略规划的原则，就会严重危及甚至彻底破坏战略思考的未来。”不过他当时是孤掌难鸣。

一位著名的公共部门观察家Aaron Wildavsky得出结论：Robert McNamara在美国政府进行的著名的战略规划行动PBBS“处处碰壁”。当然，如果通用电气和德州仪器公司的情况比较有代表性的话，那么企业界的战略规划状况也差不到哪儿去。极端讽刺的是，美国企业界一方面大肆批驳共产主义这种以集权规划为基础的政治结构，同时又极其钟爱集权式规划过程，也是因为同样的原因——他们都徒劳地希望，在发展不均衡的组织中，系统能做一些不参与具体事务的管理者无法做到的事情。

第三点是我打算在这里详细讨论的主要观点：正规化做不到——“创新”绝对无法“机构化”。事实刚好相反：更常见的是，战略规划彻底破坏了战略思考。

我和许多专家进行的研究表明，战略制定是一个极端复杂的过程，包括了**紧密、**微妙，甚至潜意识的人类认知过程和社会过程。我们发现，战略必须以各种信息为基础才能制定出来，其中有很多信息无法量化，而且只有愿意参与企业日常事务的战略家才能得到。我们都知道，环境的动态变化使我们无法采取行动让管理过程按照预先确定的日程或预先确定的轨道进行。战略必然有一定的突发性，而且即使战略是经过深思熟虑后才制定出来的，但与正式的高瞻远瞩相比，战略规划还是显得不太正规。而且间断式学习、偶然事件的发现、对意外模式的识别，必然在制定新战略的过程中起到关键作用。因此，这个过程需要相当的洞察力、创造性和综合能力，而正规化却往往会压制这些东西。

战略规划的失败说明：正规化系统不比活生生的人表现更出色，预测职能无法预测非连续事件；规划职能也无法引发人们的创造力；硬数据无法替代软数据；日程安排无法应付动态变化的环境。战略规划系统显然没有改进应付人类大脑接收信息超负荷问题的手段，事实上往往还会将事态恶化。只是将各种信息机械组合，根本不能解决人类直觉上存在的根本问题。“人工智能”、“专家系统”承诺能达到的目标从未在战略层实现过。正规化系统的确可以处理更多信息，至少可以处理更多硬信息；它们可以对这些信息进行合并、集合和移动，但却无法对这些信息进行内在化、理解和综合。分析绝对不是规划工作的固定内容。

这种规划系统中的问题主要在于类目划分本身，而不是哪个具体的类目。一大堆盒子你再怎么安排也无法解决存在盒子的事实。这个结论也可以拓展到结构重组上来。战略制定就像创造性一样（或者说发挥创造性的战略制定），为了得到新观点和新的组合方式，必须在盒子之外发挥作用。有人曾经说过，“人生比我们划分的类目范畴更大”，人们总是觉得规划不正确， 因为，就像Karl Weick说过的，“天天思考也不能自动出现一系列步骤，即使人们努力去实施，他们还是觉得自己对于自己努力完成的工作十分陌生。”

        De Monthoux说，“思想－泰勒主义”与“行动－泰勒主义”不是一回事。泰勒决定要将他规划的工作中的一切创造性潜力都挖掘出来。他关心重复生产的机械效率，而不是人类思维的新颖和完整。他通过规定工作程序来限制工人的自由。直线管理者的战略规划也是如法炮制，如果战略规划成功实现了，可以产生喜人的效果。在战略形成过程中，根据掌握充分信息的参与战略制定过程的人判断力的大小，该过程对于创造性和综合性的要求也可能会有差异。

有些东西一旦破了就再也无法恢复原状。事实证明，在各种形式的规划简化论中，假设“不正规的战略制定都可以简化为一系列步骤”完全是一种谬论。在分析过程中，综合结论一定在人类左脑的“硬”规划技巧和右脑的“软”管理形象之间的某个地方彻底消失不见了。

战略规划的大谬论

因此，我们得出关于战略规划的大谬论，实际上就是我们前面讨论过的三大谬论综合起来的产物。因为分析不是综合，战略规划也从来不是战略制定。分析可能在综合之前进行，并对综合提供支持，只要通过将组成整体的各个部分界定清楚就可以实现。分析也可以在综合之后进行，并对综合的结论做出详细解释，这只要通过对综合结论进行分解和正规化就可以实现。但是分析无法取代综合。用正规化程序对综合结论做出的解释再详细，也无法预测非连续事件，无法为不参与日常事务的管理者提供充分的信息，无法设计出新颖的战略。因此，规划根本不能提供战略，而且必须在以前规划的基础上才能持续进行下去。因此，这个过程被错误地称为“战略规划”，其实应该成为“战略程序设计”，而且必要时，还可以称为一个对于已经制定的战略的结果的正规化过程。“战略规划”这个词终归还是一种矛盾的说法。

 

 

部分机械工业优势企业在战略误区中积聚经营风险

 

A战略环境
　　外部环境：机遇大于威胁内部环境：劣势大于优势
　　市场潜力与经营风险共存市场潜力主要从行业生命周期、市场前景和市场波动性三个方面进行考察。调研表明，绝大多数的企业认为国内机械行业目前正处于成长期或成熟期，总体上处于上升态势。相比之下，国外机械工业大多处在成熟期，部分行业已经进入衰退期。
　　由于中国机械工业具有更大的市场增长潜力，所以国外机械工业优势企业将会抢占我国机械工业不断增长的市场空间。而当市场总量趋于稳定时，企业竞争便会进入白热化的状态。
　　大多数企业认为，我国机械工业目前正处于市场波动性较大的阶段。分析表明，我国机械工业的市场波动性与国外机械工业的市场波动性特征基本相同，是企业经营风险的主要来源之一。3种竞争格局分割市场
　　中国机械工业行业的市场竞争主要表现为完全竞争、垄断竞争和寡头垄断三种格局，其中处于完全竞争的占59%，垄断竞争占15%，寡头垄断占26%。
　　中国机械工业行业虽然在总体上以完全竞争为主，但在具体行业中却存在较大的差异。例如：在农业机械制造和重型矿山机械企业中，分别有57%和50%的企业认为，他们处于一种寡头垄断当中；在机床工具制造业中，认为行业处于完全竞争、垄断竞争和寡头垄断的企业各占三分之一；电工电器制造业则有77%的企业认为他们处于完全竞争格局当中。国际化冲击国内企业
　　行业的国际化趋势能够体现行业的吸引力、成熟度和竞争状态。从国内机械制造企业的国际化经营方面看，趋势已经比较明显，表明我国机械工业已经具备了一定的经济和技术实力，有一定的国际竞争力。而随着进入我国的门槛越来越低，国外企业正大举进入我国机械行业，并对国内企业形成较大冲击，尤其是在技术含量较高的产品市场上。5种竞争力量强弱不均
　　在此次调研中，使用5种竞争力模型对机械工业的5种竞争压力进行了分析。这五种竞争力分别是：行业中现有竞争者、替代品、潜在进入者、供应商和客户。
　　分析表明，在机械工业行业中，**大的竞争力量来自于客户，可见我国机械工业买方市场的格局业已形成。
　　第二大竞争力量来自于行业中的现有竞争者。对企业来说，增强技术实力，并根据实际情况进行战略定位已经刻不容缓。
　　第三大竞争力量来自于供应商。供应商对企业的影响体现在两个方面：一是能否根据企业的要求按时、按质、按量地提供所需的生产要素，它影响着企业生产规模的维持及扩大；二是其所要求的价格，这在相当程度上决定着企业生产成本的高低，从而影响企业的获利能力。
　　竞争力较弱的是潜在进入者和替代品，这两种竞争力量对我国机械工业冲击不大。宏观经济政策影响巨大
　　调查显示，目前对机械工业企业影响**大的宏观经济政策是国家的宏观调控，然后依次是国企改革、入世、西部大开发和振兴东北老工业基地。价格不再是竞争焦点
　　竞争优先权也称为竞争要项，指的是在赢得客户订单的过程中，企业或其产品各类要素（特征）的重要程度。调查中共设定竞争要项11项，它们的重要程度依次是：产品质量、企业的品牌和整体实力、服务、产品设计、按时交货、更快交货、新产品、产品品种、环保产品、订单柔性、售价。
　　以上调查说明，在我国低劳动力成本的条件下，售价通常都能够符合消费者的预期，已经不再是企业间竞争的焦点。同时，这也表明靠规模经济来进行低成本大量生产的模式已经越来越不符合时代的需要。
　　另外，对未来3年里企业竞争要项的调查表明，重要程度变化不大，以质量、服务和品牌为主。国内外企业优劣势明显
　　调查共涉及16项竞争优势与劣势，重点分析了我国机械工业优势企业与国外主要竞争对手相比较的竞争优势和竞争劣势。
　　在劳动力成本、售价、售后服务、客户关系和供应商关系5个方面，我国企业处于明显优势；在市场营销能力、采购成本和交货期3个方面，我国企业与国外竞争者基本持平；在品牌价值、产品技术含量、产品质量、规模效应、生产效率、技术水平、研发能力和员工素质8个方面，我国企业处于明显劣势。总体上看，我国机械工业企业与国外企业相比处于明显劣势。
　　B战略态势
　　低成本战略受青睐紧缩型战略遭排斥
　　为在某一特定竞争领域形成并利用某种竞争优势，企业通常会在3种基本竞争战略中进行选择：成本领先战略、差异化战略和集中一点战略。
　　调研样本中，运用成本领先战略的企业占68.5%，未来3年将升至75.2%；运用差异化战略的企业占69.4%，未来3年将升至72.6%；运用集中一点战略的企业同样占69.4%，未来3年没有变化。3种战略模式相比，未来**受重视的仍为成本领先战略。
　　国内外企业战略差异大战略态势即在目前的战略起点上，决定企业的各战略单位在战略规划期限内的资源分配和业务发展方向。企业及其战略单位可以采用4种战略态势，即稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略和混合型战略。在我国机械工业企业中，4种战略态势的采用程度差异很大。采用增长型战略的占71%，稳定型占13%，紧缩型占2%，混合型占14%。
　　在国外企业中，混合型战略的运用比例相对较高，单纯增长型和稳定型战略运用程度相对较低。在运用混合型战略的企业中，有近40%的企业对其一些业务单位应用了紧缩型战略，远高于我国。这一方面说明国外机械工业企业的市场不甚乐观，另一方面也说明国外企业的战略行为较为理智。
　　未来3年，我国将会有更多的机械工业企业运用混合型战略，采用稳定型战略的企业将会大量减少。混合型战略比例的提高是对市场波动性较大的必然反应。因为对于大型企业来说，业务单位可能较多，不同的业务单位所面对的市场环境不尽相同，所以必须针对各个业务单位的具体情况采取不同的战略，总体上便表现为混合型战略。一体化与多元化战略共存
　　机械工业优势企业应用一体化战略的占56.5%，应用程度相对较高，而且未来3年应用的比例将进一步提高，达到62.6%。在现阶段，向后一体化、向前一体化和水平一体化等3种基本的一体化战略应用比例大体相当。未来3年3种一体化战略的使用比例都将有所提高，而水平一体化战略增加比例**大。
　　由此可以看出，在从成长期向成熟期过渡的阶段，机械行业面临着一个重新“洗牌”的过程，大企业要通过兼并同行业小企业的方式，扩大自身规模和市场份额。
　　目前多元化战略总体应用程度很高，达到88.7%。尽管未来3年多元化战略的应用程度会略有下降，但仍在较高水平。在水平多元化、相关多元化和非相关多元化3种多元化战略中，水平多元化战略应用程度**高，达73.9%，而非相关多元化应用程度**低，仅为14.8%。这是与我国机械工业企业的实力相对应的，因为水平多元化层次较低，是目前我国机械工业优势企业多元化战略的主要选择。
　　C战略误区
　　战略误区将影响中国机械工业健康发展
　　战略定位存在偏差调查结果显示，有49%的企业把自己在市场竞争中的地位定位在领**者和挑战者的位置，只有51%的企业把自己定位在跟随者和补缺者的位置。而在发达国家，只有少数几家企业把自己定位在行业领**者和挑战者的位置，大部分企业都把自己定位在跟随者和补缺者的位置。
　　有这样多的企业认为自己是行业的领**者和挑战者，一定程度上反映了中国企业在战略定位上的一种误区。这对一个企业来说，可能引导其采取不正确的竞争战略和不合理的资源配置。就行业来说，则会导致同业企业竞争加剧，打乱适度竞争的格局。基本竞争战略陷入多项选择区
　　包括成本领先战略、差异化战略和集中一点战略的竞争战略是企业战略中**基本、**核心的战略。基本竞争战略的成功实施需要不同的资源、技能、组织安排、程序控制和创新体制。因此，基本竞争战略的选择具有显著的惟一性。也就是说，三者之中只能选其一。以成本领先战略和差异化战略来说，要么致力于降低成本，同时降低价格，以扩大产品市场占有率；要么提供技术水平**高、质量**好的产品和上佳的服务。
　　而在此次调查中，只有26.9%的企业采用单一的竞争战略，有33.3%的企业采用两种战略混合，有39.8%的企业采用3种战略混合。未来3年，采用三重战略混合的企业还将超过样本的半数。
　　之所以会出现多种基本竞争战略组合使用的情况，是因为在一些企业中还存在“基本竞争战略的多样化能更好地提升企业的竞争力”的认识误区。虽然在实践中也有几种战略混合使用而成功的企业，但那只是个案。实践证明，同时采取多种基本竞争战略的企业，一般都会在市场竞争中失败。
　　战略选择的趋同性国内机械工业的很多企业并没有认真考虑自己的市场地位、行业的竞争格局、竞争要项的要素，不约而同地选择了相同的战略。这种战略选择上的趋同性，必将对行业的竞争带来巨大的不利影响。
　　在调查中，农业机械制造业和石油化工机械制造业的企业，未来3年都准备实施成本领先战略；机床工业制造业89%的企业将在未来3年实施成本领先战略。战略选择的趋同带来的结果将是恶性竞争、行业利润锐减。战略基础与战略模式错位
　　战略模式的选择通常要以战略环境、竞争优先权的变化、企业内部竞争优势等为基础，然而，我国机械工业企业在制定战略过程中却存在极大的矛盾。
　　认为企业主营业务未来3年市场稳定或下降的企业中，还有77.1%的企业采用增长型战略。将低成本的重要程度在竞争要项中列为一般及一般以下的企业中，仍有60%的企业采用成本领先的竞争战略。
　　客户并没有把售价作为选择供应商的主要目标，而企业仍旧以低成本、低价格的方式去参与市场竞争，又如何能够取得好的销售业绩，增强市场竞争力呢？排斥紧缩型战略
　　我国机械工业企业往往偏重于“进入”的增长型战略，少有“退出”的紧缩型战略选择。这固然与我国机械工业的持续高速增长有关，但企业经营者的“惜退”心理也是一个重要原因。
　　他们认为采取紧缩型战略就意味着经营者的失败，却看不到一味“进取”的长期风险。不少企业对未来的市场前景并不看好，却依然选择采用增长型战略，表现出一定程度的排斥紧缩型战略的心理。非相关多元化战略认识存误区
　　我国机械工业企业中有14.8%的优势企业采用了非相关多元化，但实施效果却不尽人意，46%的企业没有取得预期的效果。这也许就是为什么在未来3年实施非相关多元化的企业只增加了0.9个百分点。相比之下，水平多元化和相关多元化则收到较好的效果。
　　实施非相关多元化战略，企业必须具备两个基本条件：一是具有进入新的产业所必需的资金和人才；二是有机会收购一个有良好投资机会的企业。我国实施非相关多元化的企业中，一半以上并没有实施并购战略，并且不具备相应的资金和人才储备。因此，机械工业企业实施非相关多元化失败似乎有其必然性。
　　D建议
　　建立并完善战略管理体系
　　机械工业企业的战略管理，除了对外部环境的认识、对战略模式的选择及重视战略实施的各个过程之外，还需要从以下几个方面来克服：要善于借助“外脑”
　　在制定战略过程中，借助“外脑”被证明是取得成功的重要条件之一。据调查，国外企业在制定发展战略时，有超过90%的企业聘请外部专家和咨询机构，而在我国这一比例还不足20%。
　　我国机械工业企业战略的制定者基本上都是企业的高层管理人员和战略管理部门，只有15.7%的企业聘请外部专家，17.4%的企业聘请专业咨询公司、高校或研究所。缺少外部专家和咨询机构参与制定的企业战略，容易形成制定者、实施者、监督者三位一体的格局。同时，企业战略构思也难以突破原有经验的束缚，或不恰当地解读市场与环境的信息。要有合理的规划期限
　　国内外学者通常都认为，战略规划年限一般应该在4年以上10年以内。而在我国机械工业优势企业中，23%的企业战略规划年限少于3年，不符合长远性的要求；9%的企业战略规划年限超过10年。企业战略规划的时间跨度如果太长，就会丧失了实际意义。要有全面的职能战略
　　企业的总体战略要得到贯彻实施，必须把它分解为各种更详细、更具体、更具可操作性的职能战略和计划。我国机械工业优势企业在这方面仍有很多欠缺。如果不能准确、全面、科学地将企业总体战略细分成职能战略，总体战略的执行就会遇到很多困难，战略目标很难实现。适度控制战略实施过程
　　战略控制包括事前控制、即时控制和事后控制，被调查企业的应用程度只分别达到64.1%、81.2%和66.7%。未来3年虽然会有所改进，但离目标要求仍有差距。
　　报告认为，机械工业优势企业战略管理中出现的诸多问题源于企业尚未建立起一套完善的战略管理体系。为此报告建议企业结合自身实际，参照以下3方面的内容对企业战略管理体系进行建立和完善。
　　在组织结构方面，具有明晰的企业战略管理总体组织框架，各个层面的战略职责具体明确。设立专门的战略管理职能机构，负责企业战略制定的组织、监督实施、评价以及战略领域的相关研究工作，为企业高层决策发挥智囊团的参谋作用。
　　在制度流程方面，对企业总体战略和职能战略的制定、实施及评估与调整均要做出规范性要求，明确企业总体战略与经营单位战略、职能战略的关系，使战略管理每个环节的具体责任都能落实到相关的机构和部门。
　　在机制保障方面，建立与企业战略管理相配套的人、财、物等相关资源合理配置的机制，实施企业内部资源围绕战略整体联动，确保战略有效实施并达到预期战略目标。

                                                         （ 选自《中国工业报》）