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      老总跑终端大势所趋

 

“终端制胜”已经成为营销界的一个金科玉律，对终端重视程度的提高逐渐渗透到企业管理的方方面面。营销经理对终端的巡视考察自然成为他们工作的重要组成部分，但是对于在第一把交椅上的企业老总是不是需要亲临一线倾听终端员工、消费者和分销商的心声，一直以来都是业界争论的话题。赞成者往往能够列举某某企业老总亲自跑终端了解市场行情做出精明的决策，**终大获全胜的经典案例；而反对者虽然也认同这种以市场为导向的亲历亲为做法，但却认为这是对老总宝贵时间的浪费，从成本收益上衡量是不划算的，老总应该把主要精力放在关系企业生死存亡的重大决策上来，信息可以由下面的人搜集反馈。孰是孰非似乎非常模糊，但如果在如今这种瞬息万变的市场环境中思考．市场导向的真谛便会发现，老总们乐此不疲地跑终端跑市场有着其管理角色上的必然性与必要性。 
                             感情联络的需要
    作为企业的领**者，老总们的管理角色大致可以分为三类：协调人际关系、信息沟通以及重大决策制定。协调人际关系的一项主要内容就是要激励和动员下属，同时维护企业外部的联系，从而建立起和谐的企业内外部员工、合作伙伴等利益相关者的联系网络。老总视察终端一个**直观的作用就是增进与代理商、销售商、销售员以及促销员等内外部人员的感情联络，激发他们与企业共同奋斗的热情与决心，这些合作伙伴和员工都是直接接触市场的一线人员，他们是企业与**终消费者直接作用的关键点，是产品服务从企业向消费者传递的**终环节，他们的销售热情直接影响企业市场业绩，因此保证他们良好时工作精神面貌是一个以市场为导向的企业**为基本的行为。
    2002年上半年，格兰仕在国内市场的业绩徘徊不前，经营状况不理想，为扭转这种局面，格兰仕老总梁庆德从7月中旬开始，进行了历时15个月至今仍被业界传为美谈的“德叔万里行”。在这次的亲历一线市场中，梁庆德充分重视促销员在企业市场表现中的作用，在各地为促销员举办专门的酒会感谢他们对公司的贡献。格兰仕对促销员的尊重和感情让格兰仕取得了巨大成功，促销员已经成为了企业发展的关键力量。
                           信息沟通的好渠道
    老总的第二个主要角色是企业内外信息的沟通人，而从跑终端这个行为的本身而言，是对老总所扮演的这一角色的**佳诠释。通过与企业一线营销人员以及终端合作伙伴面对面的交流，老总一方面向企业的相关人员传达解释企业的一些决策、制度，同时根据自身的经验以及对企业的熟稔向他们传授一些经营之道，指导终端的销售工作。另外对终端合作伙伴来说，仅仅凭着几句鼓励的话语是不够的，经销商与销售商更多地看重生意上的利益，老总们必须与他们进行沟通，重申企业既定的终端分销方针，传达**新的终端优惠政策。通过这些直接真诚的沟通，打消合作伙伴的疑虑与担心，以真正合作的态度把所有好的终端都集中到本企业的阵营里来，用长期政策保证终端的长期利益，明确他们长期经营企业产品的思想，提高他们的忠诚度。
    仍以格兰仕老总梁庆德2002年亲自出马跑市场为例，当时中国的家电市场经过十多年的发展与普及，竞争已经进入白热化的程度，经销商如军阀混战，互相打价格战，市场非常混乱。梁庆德面对这种局面，明确向经销商提出划分市场、精耕细作的要求，承诺长期的政策+把更多的企业资源、政策用在渠道与终端建设上，提高营销费用在终端渠道的投入，有力保障经销商的长期利益。同时要求企业的营销人员用真正合作的态度将好的终端集中到格兰仕队伍中来。经过终端合作伙伴的整顿与梳理，经销商不再进行价格战式的恶性竞争，转而在自己的区域内对终端精耕细作，培养了大量忠诚度很高的终端。正是这些忠实的“直属部队”，成为格兰仕获得巨大市场成功的关键。
                            重大决策的依据
    其实老总跑终端的上述两点原因主要是希望通过企业家组织化的形象向一线员工以及外部伙伴传递企业对终端的重视以及相应的政策方针，以安抚与激励市场一线的营销团队，更多的是作为一种企业领袖象征出现在终端。但是谈及老总作为决策者的角色扮演，他们亲临前沿市场具有更为深刻的时效意义：企业领**者在作决策的时候小其实很大程度上是依靠在行业中多年摸爬滚打所积累的经验，依靠这些经验所产生的对市场走向独到、敏锐的洞察力来进行的。然而这种经验导向的决策越来越需要经受快速变动的市场状况考验，不断更新的市场信息已成为必不可少的决策依据。但是企业进行的市场调查与调研所收集的市场信息向上反馈速度往往跟不上市场变化的速度，一个市场驱动型的决策就必须依靠迅速准确地把握市场的发展脉络，而**直接**迅捷的方法莫过于老总们亲自到渠道、终端的第一线，第**时间向企业员工、经销商、销售商直接了解第一手的市场资料。
    娃哈哈的掌门人宗庆后本人一直坚持花三分之一以上的时间跑市场一线，用敏锐的市场感觉去把握千变万化的市场动态。而手表行业的国内第**品牌飞亚达，其首任总经理文总是钟表的专家，对国内外钟表的发展态势和行业现状都非常了解。他花了将近三年左右的时间，不断深入到各地的市场，甚至自己主动地站到柜台上跟消费者作交流，了解顾客的手表偏好，敏锐地感觉到当时手表市场以低档为主的现状与市场对不同档次手表的需求差异化之间的反差，提出了飞亚达要做中高档的手表，并将产品定位于先富起来的那批人，做个体经营为主的那些人。产品面世之后，实际上得到了整个市场的热烈响应，很好地满足了市场的需求。
    因此，不论从老总的组织化形象传播还是从老总重要的决策职能考虑，亲自视察终端都是老总解决这些问题的重要途径与方法。
                         必须考虑的不利因素
    但是并非所有的老总跑终端都能够收到预期的效果，要会跑终端、跑好终端；还有一些必须考虑的因素。
    首先是时间频率的考虑。这方面老总们既要保持视察终端的一定频率，又要抓准切入时间的时机性。强调一定的频率是为了提供对一线人员的企业关怀、激励的连续性，另一方面是保证所获得的市场信息的连贯性。
    此外，老总们对于跑终端的一些不利因素也应该有清醒的认识。作为企业的首脑，亲临一线必然会对终端的运营和管理造成影响。在运营方面，老总的到来会促使终端的职能管理人员改变既定的市场运作步骤，例如提前一些终端的操作动作，目的是为了向老总展示终端的良好状态，但往往打乱原有的工作计划。另外，老总们在考察时不免会发现终端中存在的一些管理难题，如果老总通过指令性的直接纠正；；则损害了企业原有的管理链条。因此
老总应该主要是考察情况，发现管理难题时也应以引导解决为主减少随意指挥与简单指令，避免常规的管理系统失灵。
    同时由于老总掌握着企业的众多资源，终端的人对于老总有所图也有所谋，在信息的传递上往往有选择性，所以老总看的情况往往是有特殊的偏颇的。因此信息搜集应该尽量扩大与终端的接触面，才能作为决策的参考。                                       

 

摘自《中国工业报》

 

发表于 @ 2008年07月30日 22:44:00 |点击数（）

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