正方：为什么要360度考核？

对360度考核的否定，恐怕没有人比中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授吴春波更坚定的了。
    早在2004年，《中外管理》杂志就此话题采访过吴春波，他面相、语音都相当温和，用词却异常锋利：“ 360度考核是美丽的陷阱，是真实的谎言”；“流行的东西不一定是好的东西，比如禽流感”。
    然而，在2005年10月，媒体突然大篇幅报道了神州数码下属的金融公司在全力推行360度岗位考核体系。这个绩效管理变革是由空降过来的原花旗副总裁董其奇发动的。
    据报道：神码金融公司成立了以项目总监、事业部总经理为核心的“考核委员会”，专门负责360度考核的相关事项。考核委员会**终确定了以金融公司价值观和核心理念为基础的9项考核内容：领导力、人才培养、关系、客户意识、交付、创造力、开放性、团队贡献、岗位技能。为让考核能够更加具体、可衡量，考核委员会又将每项内容细化分解为3小项。这样，360度岗位考核的9项27条标准正式形成。
    制度刚刚建立的时候，董其奇不准员工有任何的讨论空间。在第一次考核中，上级的权重定为70%，同级和下级权重共占20%，其他合作方权重占10%。第二次考核对一些参数作了调整：上级权重从70%降至60%，考评细项从27个降至18个。
    考核是残酷的。即使你再优秀，如果无法取得团队中同事的信任，无法融入这个团队，你就会被淘汰，而神码金融公司也不需要那种讲求个性不能融入团队的员工。在经历过两次考核后，神码金融公司自主软件和服务的营业额翻了一番。
    很少有公司会像神码金融公司那样高调地、详细地宣扬他们的考核方案。可见，他们对自己的考核成果相当满意，并愿意和有信心接受外界的持续关注。但这并没有打消360度考核反对者的疑惑，他们说：“这是短期的兴奋，结果到底怎么样，还要等待。”
    与此同时，《中外管理》近期走访了5家企业。这5家企业里有3家是有上万员工的大型企业，也有两家是有200多位员工的新锐高科技企业。这5家不同规模、不同领域的企业都或多或少地在应用360度考核。
    中关村科技发展公司人力资源经理王军宏和其它4家人力资源总监一样回避与吴春波正面交锋。他说：在绩效考核时，通常我们会从两个维度评价一个员工，即任务绩效和周边绩效。任务绩效可以一目了然，上级根据年初岗位目标所定的任务进行检查就可以了。而周边绩效通常评估的是他对组织事业的发展做出的额外贡献、对内部外部客户的团结协作等。而这个周边绩效就必须有一个全方位的反馈。王军宏还强调：360度考核的确能避免上级主管在考核时的主观性。它可以提供多种评判角度。
    反方：谁对360度考核的结果负责？
    2005年12月底，记者调出2004年对吴春波的采访纪要，又电话征询了一下吴春波对360度考核的意见。在2005年年终考核及2006年的考核计划制定时期，也许吴春波的质疑可以再次提醒我们。

吴春波说：在360度考核中，上下左右都有评价考核他人的权力，而不承担对考核结果的责任，考核首先是一种人力资源管理的责任，而权力是基于责任的。当这种责任失落以后，剩下的只有权力时，共同拥有的而不承担责任的权力，是非常可怕的。360度考核的结果，使得没有人对考核结果承担**终责任，必然滋生不负责任的考核评价，进而会演变成以攻击他人来保护自己，这是其致命的问题所在。
    360度考核实际上使各级管理者逃避人力资源的管理责任，正确地考核评价下属是各级管理者义不容辞的责任、权利和义务。下属干得如何，直接主管**清楚，如果主管都不能对下属的绩效做出准确地评价，是主管的失职。把对自己下属的评价交给他人来做，是一种偷懒行为。
    员工的绩效目标来自于上级，员工的绩效过程和绩效行为是在上级的直接指导和监控下进行的，因而员工的绩效结果也应该由上级进行考核与评价。这是天经地义的。
    反方：“公正”考核非要360度吗？
    360度考核能否比直线考核更客观公正？吴春波分析：考核主体的多元化，在一定程度上能够提供更多的考核事实，有助于考核结果的客观公正。但另一方面，也可能造成负面影响，如：出于部门利益和个人利益的考虑，而利用考核泄私愤、图报复，并保护自己。当企业没有优秀的文化牵引下，这种情况是很难避免的。当企业实行末位淘汰或强制的考核比例分布时，360度考核更会强化这一趋势。实际上在许多企业，360度也确实成为了制造矛盾的有效工具。为保证考核结果的公正，360度考核未必是****的选择，通过绩效目标沟通、员工绩效投诉、上级绩效考核监督、绩效指标的量化与细化、绩效考核结果的内部公开等措施，同样可以保证绩效考核结果的客观与公正。
    反方：考核等于评价吗？
    在人力资源实践中，有一个基本的定理：绩效可以考核，人是无法考核的，但人是可以评价的。吴春波认为：考核不等于评价，考与评应该适当分开。360度并不适合绩效考核，但是可以用作对干部的任职资格评价，进而作为干部的升降依据；而绩效考核必须自上而下。
    正方：谁说“360度”无原则？
    1. 公司的文化必须信任、坦诚、开放
    吴春波所指出的360度考核的致命问题，杰克·韦尔奇在他的自传中也谈到：就像任何需要同事间评估的措施一样，360度反馈工具实施久了就会走样。员工会互相说好话，**终大家皆大欢喜，所有人的评分结果都会很好。要不，就走向另外一个极端，有些人为泄私愤，会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤。因此，无论作为受评人还是评估者，许多经理都对参与360度反馈深感忧虑。
    但这种忧虑似乎在本土**大的信息网络安全公司联想网御并不存在，总经理任增强的观点和王军宏不谋而合：“能不能进行公正的评价，取决于公司的文化，如果公司的文化是坦诚的、开放的。那么，就可以用360度考核。”
    2. 360度考核实践只在小范围进行
    拥有近万名员工的大型企业，对每位员工进行360度考核，由其上级、同级、下级、业务部门同事等同时对其进行综合的考核，这样的工作量非常巨大，占用了太多的管理精力。

一家上万人国企的人力资源总监对《中外管理》这样描述他们的做法：360度考核的对象不是全体员工，而只是针对公司的储备干部或是准备提拔的员工；也没有将360度考核结果与薪酬、奖惩等直接挂钩，考核结果主要是对员工的晋升产生影响。现在公司在提拔新的干部之前，人力资源部都会组织与其上级、部门同事、下级、业务部门同事进行谈话。由其上级、部门同事、下级、业务部门同事等分别对其进行全方位的综合评议，以便深入了解其专业技能、为人品质、工作能力及态度等综合素质。除通过谈话进行评估外，还会根据“强迫选择法”设定一些问卷交考核人填写，以检验并明确其对被考核对象的评价。
    在中关村科技发展公司，360度考核也主要用于员工及管理人员的晋升。王军宏除了强调公正开放坦诚的考核文化外，更强调了操作的技术：“在应用360度考核时，它的考核指标应该区别于上级对下级的考评。因为有些同级同事所掌握的信息也不全面，对于一些关键性指标没有上一级主管更熟悉。做些不痛不痒的评价，就达不到真正的评估效果。”
    并不是所有的同级同事或所有的上级、下级都要参与到被考核人的考评中去。联想网御的360度考核办法更类似于福特汽车的欧洲公司，接受360度考核的员工可以自己提名评估人。为了防止“作弊”，他的上级必须审核并批准所有的提名人选。福特还要求为每个接受考核的员工安排来自不同层面的评估人：一到两位上级、三到六位同级及三到八位下属人员。**后，评估人还可以自己决定是否在问卷上署名。
    3. 定性评价比打分更重要
    联想网御的年终考核分为两大部分：一部分为业绩考核，这涉及到员工的薪金和晋升。一部分为述职与述能。这部分采用的是360度考核，不采取打分形式，而是被考核人可以邀请自己的上级、下级及相关同事，在现场以座谈的方式当面进行评价，指出第二年被考核人的发展和改正方向。
    也许定性的描述比打分制对员工的评价反而更精准、更切实际一些。
    有的跨国公司曾经在360度考核时，实行打分制。但结果4分制的评分表中，平均分达到了3.6分，意味着经理们的业绩已经是接近完美了。但是从经营业绩来看，各个事业部门的实际情况却并非如此。显然，绩效反馈与实际绩效间存在脱节。
    结语：争论，不如继续实践
    事实上，该不该应用360度考核方法，这种讨论从360度考核方法一诞生开始就从来没有停止过。
    一位国有企业的人力资源总监对《中外管理》说：“我们应用这种方法进行考核已3年了，效果挺好的。当然，这里也存在着缺陷，我们正试图找到方法避免。这种能不能用360度考核或评估的讨论没有意义。作为一个实践者，我相信：一个方法或者一个工具不存在好与坏，关键是怎么使用，在什么条件下使用。”
    是的，任何管理方法和管理工具，都永远处于诞生和实践修正中。

——摘自《中外管理》