——访约翰•迪尔佳联收获机械有限公司总经理刘镜辉
文/朱礼好

七月的佳木斯，火辣的太阳烤炙着这个有着70万人口的边陲城市，肌肤的毛孔恨不得像夏夜的青蛙一般恣肆地张口大收。然而，刘镜辉内心平静得像一汪湖水，说起话来慢条斯理，与印象中传统的东北人完全不一样。
走进迪尔
《中国农机化报》：迪尔公司挑选您作为迪尔佳联的领**者，您当时是怎么来此担重任的，您觉得当时迪尔所看重的是您哪方面的资质?
刘镜辉：我大学毕业在国内工作了10年之后再到美国获得MBA学位，临近毕业时有几家大的跨国公司来找我，其中包括迪尔公司，但我在做决断之际对迪尔公司**感兴趣。从美国回来后我就到新疆去了，做迪尔公司新疆部的总经理，在那里开拓新疆市场，开发拖拉
机、背负式摘棉机等产品。
《中国农机化报》： 国内有位知名的企业家说过，只有符合本企业发展的人才才称得上是人才。迪尔在选人的时候，这个人的价值观必须与迪尔的企业文化、企业发展理念很好地吻合吧?
刘镜辉：这方面我觉得迪尔公司也在逐渐认识它在亚洲、在中国的不同需求。迪尔佳联也经历过这样的阶段，我是这个企业的第五任总经理，前四任都是美国人，现在迪尔公司基本上已认可像我和楔总(迪尔天拖公司总经理楔健忠)这样的人来经营。
《中国农机化报》：您当时对农机行业或者说收割机行业了解吗?
刘镜辉：原来我主要在汽车行业工作，虽然对农机行业不是特别了解，但是我认为，就整个大机械行业技术来看，汽车和农机没有太大的差别，—原来的老机械部汽车、农机就是不分的，不像一下子介入到微电子、食品这样的行业存在那么大的跨度。另一方面我觉得
从深刻的管理本质来讲，行业本身的限制并不重要，每个行业都有自身的规律和特点。作为一个总经理，可以由他的副手去搞产品、搞工艺、搞生产。在规划战略方面做哪个行业其实都是一样的，你要面对你的用户、面对你的竞争对手、面对你的企业，知道你的强项和弱项在哪儿、这个市场是怎么划分的、市场都有哪些内在规律、客户的需求是什么、他们**喜欢什么和**不喜欢什么，你怎么定位自己，你做的产品和你的服务怎么样更贴近于市场等等，我觉得行业之间**根本的东西都是共通的。
《中国农机化报》：那您又是怎样实现角色的快速轮换的?
刘镜辉：我一开始到迪尔佳联做了一年的市场营销高级经理，去年6月我的前任回美国以后，我就被任命为总经理了。2000年6月，当时我还在新疆，接到迪尔佳联的任命之后，我没有直接到公司来。因为6月份正处于麦收结束阶段，我便直接去了河南、河北、山
东、江苏这4个省份，跟十几位经销商和一些用户做了交谈。这是我第一次关注全国的收获机市场，关注 联合收割机领域的内在发展规律。那一个星期我的大脑中已经形成了一个市场营销的战略并如何实施的大体框架。我觉得非常重要的一点是要首先了解经销商和了解用
户，了解他们如何看待我们的企业和我们的产品，他们的感受又如何。

塑造个性
《中国农机化导》您觉得迪尔佳联跟国内其他的收获机企业相比，其**突出的个性体现在哪些方面？
刘镜辉：**大的不同就是我们品牌的含金量特别足。举个例子说，假如拿一模一样的两台未喷漆的收获机，如果喷上迪尔品牌的漆或另一品牌的漆，后者卖不出迪尔佳联的价格。这个原因是什么呢?关键在于这么多年下来迪尔佳联品牌的机器是有很多内涵的，并不是做表面文章。再举一个例子，我们的机器与其它品牌机器三年用下来，机器的状况、残值就完全不一样了。不太了解收获机的用户看上去每台收获机都差不多，用完一两年以后他的感受就会完全不一样的。这也是虽然我们的产品价位相对较高但我们的中坚用户始终不断上升的重要原因。
《中国农机化报》：记者在麦收期间去山东采访时，一位经营收获机30年的经销商在分析现在的收割机企业所存在的问题时告诉我说，迪尔佳联在营销机制上没有给营销人员以充分的开创性，在一定程度上束缚了他们的手脚。你认为是否存在这种情况?
刘镜辉：不管他说得对不对，我想他都是从他那个角度反映出企业问题的一个侧面。如果说给营销人员的灵活性少了一点也是有道理的，因为我们在营销政策上规定得比较严格，而且不允许营销员很随意性地去做什么。在企业内部政策的框架下可以做一些他可以做的
事情，但是偏离政策是绝不容许的。像我们的营销人员就不可以随便赊销机器。在遵守企业的规章制度的前提下，我们要求营销人员努力开拓市场，与经销商建立伙伴关系，服务好**终用户。
《中国农机化报》：收获机作为一种李节性极强的农业机械，短暂的机收对用户来说让他们充满希望而又凸显其重要性，你们今夏是如何做好对用户服务的?目前迪尔佳联的主市场已逐渐在向南拓展，如何保证你们的远距离售后服务跟踪到位?
刘镜辉：首先，我们的产品质量好，可靠性高，服务量相对小。其次，我们的服务人员素质高，技术精，一个顶几个，这是我们对用户的两个**有力、**根本的保障。此外，我们将派出的服务人员分成若干个组，这些服务组都连成一个网。南方有个指挥部，我们的销售部高级经理任总指挥，负责调配参加服务的人员和服务资源。我们的市场反应是很快的。在今年夏收之前的一个星期，我们对所有使用迪尔佳联机器的用户都回访了一遍，**后就差两台机器的用户没有找到，因为这两用户提前就走了，后来在路上碰到了。这个季节下来，我们跟每一个用户都有接触和联系。
我们有一些专门的售后服务人员，在收获季节我们再抽调一些一线的对技术非常精通的装配车间的人员去搞服务。每年我们都要派出一百多人，并将这些人分成几个大的团队，按照事先的安排对不同的区域给予用户以热情、周到和及时的服务，同时还与我们的营销队伍、在各地的经销商、配套厂家一起，对用户进行跟踪服务。
《中国农机化报》：怎么保证一线的服务人员贯彻厂家的服务意志、体察决策者的服务理念?
刘镜辉：主要是通过不懈的培训。我们这两年培训的力度特别大，去年我们趁春节淡季期间对参加服务的人员进行了长时间的全面培训，包括对整个质量理念的培训、技能的培训、个人素质的培训等方面的内容。
《中国农机化报》：培训是很重要的一面。你们又怎么发现问题呢?比如一线服务员工的服务质量、服务态度等。
刘镜辉：我们每一个员工都有他的员工号，我们有向用户公布的热线电话，用户有什么信息都可以及时地反馈到我们这里。此外，公司还有一个信息管理系统，用户反馈回来的信息并不是靠人来跟踪的，所有反馈回来的信息都进入到这个系统里面，便于让公司领导了
解用了多长时间、是怎么样解决问题的。我们不崇尚大兴声势、旌旗招展，我们依靠已有的经验、依靠一套非直观的系统来运行和监控，哪个环节出了问题，我们都会及时解决。
《中国农机化报》：我们知道，佳联在与迪尔合资之前，是我国的一家知名度很高并在老百姓心目中浸润很久的老牌收获机企业，您认为用户在选择收获机时所看重的是“佳联”还是“迪尔”的含金量呢?
刘镜辉：在市场上确实存在用户对“佳联”和“迪尔佳联”分不清的时候，对许多消费者来说这是一个模糊的概念，有些人简单地将迪尔佳联称为佳联，这说明老佳联在老百姓心目中的确有它重要位置。现在的迪尔佳联继承了合资之前佳联收割机厂的丰厚资源，所以我想无论“佳联”还是“迪尔”，在用户头脑里都是积极的印象。
《中国农机化报》：在有些信息不能有效传递的地方，消费者有可能不知道迪尔与佳联早在1997年合资这码事，或者不知道迪尔佳联与老佳联有什么区别。
刘镜辉：我在2000年6月份做市场调查的时候就发现了这个现象，有些消费者根本就不去区分二者之间的关系。我们只能通过市场沟通，让这些用户从不了解到了解。
《中国农机化报》：现在老佳联还在赶驴子上架。如果这匹老马彻底垮了，就没有这方面的担心了。
刘镜辉：不过，我们现在都管从老佳联派生出来在我们附近的这家收获机公司叫新公司，现在它与佳联没有关系了，是一家完全独立于佳联之外的公司。我们完全是竞争关系。

崇尚实效
《中国农机化报》：记者这次来看到一个现象，就是不少人都提着现款来买机却没有货。销售部的人员告诉记者，现在你们的中马力收获机异常紧俏，你们是否存在产能不足的问题？
刘镜辉：不仅现在，在此前相当长一段时间就是这种情形。这有三方面的原因。一个是我们没有足够估计到今年对我们产品需求的旺势。我们去年开发的新机型3070今年才开始批量生产，销路之好超乎我们的预料。另一个是我们从不放松品质而追求数量，即使牺牲一点眼前的数量，我们也要保证每一台机器的品质。此外，我们是因势利导，客观地判断市场发育的过程，今年是这么做的，明年乃至10年以后也会这么做。反观行业历史，有的企业可能在很短的时间内就把市场做得很大很大，紧接着就是很大很大的滑坡。这样的前车之鉴是很
深刻的。企业的良性发育需要长远的发展战略，需要深刻研究和透视市场。
《中国农机化报》：迪尔在这方面是否是一种慎重或者说小心翼翼的心态?这样未免给人一种穿小鞋迈步的感觉。
刘镜辉：我不认为是这样。因为我们有自己战略上的设计，其实可以简单地说，如果我们的机器降一些价格的话，或者贴近竞争对手的价格，明年我们就可以做成销量第**。我认为量本身不是一个**根本的指标，零乘以一万还等于零，关键是在量上做大是为什么、在战略上能实现什么。我们无意用价格上的大幅下降而去抢占竞争对手的市场。
《中国农机化报》：为什么迪尔佳联能在这个过程中坚持不降价、不去追求市场占有率的**大化?您认为规模经济比经济规模更重要?
刘镜辉：首先，我们**关注的是为用户提供价值。其次，我们关注的是企业效益的**佳程度和可持续性发展。确实有些企业先做大市场再来关注用户和效益，但国内竞争的门槛不高，你想挣钱的时候别人也想挣钱，不以人的意志为转移。关键得看市场规律、看产品的
边界利润，只要能挣钱就会有人介入的。
《中国农机化报》：那么您是否认为贵公司现在的产能在现阶段是**合理的?
刘镜辉：今年我们的设计产量是不够的。我们所要的是一个健康的经营，在此间我们要找到一个合理的平衡点。
《中国农机化报》：你们对市场占有率是否不是很感兴趣?
刘镜辉：不，市场占有率一直是我们关注的焦点。我来迪尔佳联做的第一件事就是跟踪市场占有率。
《中国农机化报》：你们现在的价位和市场占有率又是一对矛盾了?
刘镜辉：我认为我们现在产品的价位和我们的市场占有率是很平衡的，是很符合规律的。如果对市场进行细分，我们跟别的企业不完全处在同一个竞争空间。有些经销商告诉农民用户，如果要选一个好的机型就选择迪尔佳联，如果要花较低的价钱买一个差不多的机型，那有五六家可供选择，所以市场本身就给做了比较细的划分。如果将包括背负式在内所有机型放到一起比市场占有率的话，给人表面上的感觉是我们的市场占有率不高。但事实是我们的市场竞争力在稳步提高，有一定购买力的用户还是要购买迪尔佳联收获机的。
《中国农机化报》：您认为现在的迪尔佳联的核心竞争力又在哪里?
刘镜辉：我们的核心竞争力在于长期以来所形成的品牌和对用户价植的理解。我们在与终端用户对话的时候，会实实在在地了解他们的愿望和需求。我们产品的卖点就在于很好地满足这些需求，让用户获得价值。
《中国农机化报》：随着社会和时代的发展、农机行业内部资源和社会资源的不断整合，将来也许会出现剩下几个大的农机企业一统天下的局面，这或许将代表着一种发展潮流?
刘镜辉：我认为是这样的，是符合发展规律的。我想我们的企业会生存和发展得很好。其它的收获机企业，只要做得好，也会有饭吃的。
《中国农机化报》：您说此话的底气源于什么?
刘镜辉：底气来源于竞争的力量。在各个行业都会存在竞争，竞争还是一个好事情，竞争将会垂炼出好的企业，没有了竞争，这个行业都不会有什么活力。我身在这个企业，每个细节我都会感受到，我相信我们企业会生存得越来越好。

借势发力
《中国农机化报》：资本在市场上说话的分量已经变得越来越“牛气”了。迪尔公司与老佳联联姻伊始，是否可以简单地称之为是一种资本雇佣劳动的关系?
刘镜辉：不全是这样。我认为迪尔一直是个比较谨慎和非常理性的公司，它的许多决策都是比较谨慎的，与老佳联的合资实际上是看好了这个企业、看好了中国这块市场长远的发展前景。所以迪尔公司给予了合资企业全面的投入，物质资本、人力资本、管理方法和
经验、新产品、新技术都投入了进来。
《中国农机化报》：现在的迪尔佳联可以借势发力了。但迪尔公司更重要地还是看重了中国市场这块。“肥肉”吧?
刘镜辉：这是勿庸置疑的。
《中国农机化报》：迪尔在和老佳联合资以后，是怎么把其先进的东西运用到现在的迪尔佳联上的?
刘镜辉：主要是在管理体系、生产在实施MRP以后又升级到了ERP，在大的系统方面我们引进了一些经过验证的成熟的东西；生产体系已经从传统的生产方式转成模快式生产方式，新产品的整个交付过程按照PDP程序执行。在新产品开发上，作为迪尔公司的一个合资企业，迪尔佳联可以借助迪尔公司全球的新产品开发链，比如今年我们上马的牧草机械只用了很短的时间产品就出来了，而且打迪尔商标，既可以在国内销售又可以出口，这种运作水平、产品质量都是**流的。
一旦搭接上迪尔公司发展的平台，它的图纸、技术、信息和其在全球的资源等我们都可以“吃上现成的”。迪尔公司的专家经常来这里对员工进行培训，我们这里要上什么新的项目，迪尔公司和迪尔佳联的人可以在一起群策群力。与迪尔合资，使企业的优势得到明显提升。
《中国农机化报》：您预计中国的市场容量能够在多长时间内让迪尔佳联保持旺盛的增长势态?
刘镜辉：在刚合资的时候我们觉得国内市场需求是比较旺势的，无论从土地面积、农民数量、机械化的程度和水平这些因素来看，都应该是需求更高一些。但现实是，由于农民收入水平较低或宏观政策的影响，没有让需求得到很好地体现并得以快速提升，但从长远来讲，
潜力终归要转化成实际的需求，具体的时
间不好确定，但我还是很乐观的。
《中国农机化报》：迪尔公司与佳联合资以后，现在的企业在与外界打交道的时候是按中国传统的行为方式办事呢、还是更多地遵从迪尔在西方世界的那种成熟的游戏规则?
刘镜辉：中国大陆经过改革开放这么多年的发展，许多政府部门、整个社会的大体系现在与以前已大不一样，有的已经非常西方化了，有的跟国际接轨得很侠；有的当然还比较保守。从我们来讲，在一定的前提下，在与外界打交道的时候，哪个手段更有效就用哪个。
《中国农机化报》：不管白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫?
刘镜辉：对。
　　　　　　　　　　　　　　　　　本文刊于原《中国农机化报》2002.8.13头版

刘镜辉其人
学 历
1979年～1987年 清华大学
1984年7月获热能工程学学士
1987年7月获汽车工程学硕士　　研究生联盟主席
1997 年-1999 年 西北大学J．LKELLOGC．研究生管理分院
1999年6月获工商管理硕士学位
主修市场营销及金融专业
中国商业俱乐部协作主席
经 历
1987年—1991年 中国汽车工业公司(CNAIC) 项目经理
代表中国参加位于巴黎的国际汽车组织(一个署名的世界工业协会)，并任职长任代表3年。
协助一个美国高级工业顾问团在4年内参观并评估了80多个中国工厂。向**高级别政府提出战略上及运作上的改进建议。
协调“中美汽车工业合作项目”，该项目由美国贸易发展计划资助并由密执安州立大学和中国汽车工业公司运作。
协调通用—金杯合资合同的谈判。
在16个国家的50多个汽车、零部件制造商及科研机构走访寻求中外汽车工业合作机会。
1992年～1993年 北京吉普公司 装配车间质量主管
制定并实施装配车间的质量控制程序。
研究装配车间的统计加工控制应用程序。
向全公司介绍“倾斜”理念。
1993年—1994年 中国汽车工业公司 (中国汽车权威机构负责整个汽车工业的计划、监督和管理) 国际业务部副主任
指导外国投资机会评估、中外合资可行性研究及技术转让分析等工作，使众多项目发展起来包括中国航空航天部与雷诺公司的合资企业。
中国汽车杂志社副总编并对该杂志社的运作、销售及信息网络重新改组，该杂志面向世界发行。改革后，该杂志在3年内首次在全球发售。
1995年—1997年 A．T．KEARNEY，INC． (科尔尼公司) 高级顾问
公认的中国汽车工业／市场专家。曾被商业周刊、亚洲华尔街期刊及经济学家期刊报道，并接受过美中商业评论的采访。
领导咨询组对中国运输市场做全面的调研评估。该评估报告被很多国际上主要船运公司用于业务发展战略研究。
领导科尔尼及客户合作组为一个美国领先农业机械制造商作发动机零部件本地化供应评估。该评估报告被用于此公司的全面战略规划中。为此公司的业务发展提供了不断的帮
助，对其两个生产项目的发展至关重要。
为一个美国领先的电器设备制造商制定市场营销及运做战略规划，使该公司成功地在中国南方建立一个生产高质量电路断路器的合资企业。
1998年夏季 迪尔公司 迪尔总部　海外业务部 项目经理
为汉斯贝克总裁的出访做全面的市场分析。
制定以中国市场为主的联合收割机分析。
为一个包括中央电视台的中国媒体代表团主持对美国农业的研究。
1999年7月～2000年6月 迪尔公司中国业务部 新疆业务部总经理
制定并实施背负式摘棉机项目计划。
建立并管理新疆的业务部。
完成零部件销售系统的战略研究。
代表迪尔公司中国业务部在新疆开展销售及投资业务。
2000年6月-2001年6月 迪尔公司中国业务部 约翰迪尔佳联收获机械有限公司市场营销部高级经理
制定新营销政策。
改组市场营销组织机构。
建立市场信息管理系统。
南方小麦收割机市场占有率达到5％。
2001年6月—至今 约翰•迪尔佳联收获机械有限公司 总经理