按：在下写此文只是个人表达的一种拙见而已，也是从旁观者的角度对国机集团发展战略提出一种思路参考，若能引出理性的讨论则幸甚了。本人对中国一拖深怀敬意，希望一拖的朋友看到这篇文章后能够给予理解。　――朱礼好

　　同门相争的情况并不少见，但是很多情况下还是要避免这种情况发生。

　　以中国的收获机械行业来说，同属国机集团旗下“儿子”的洛阳中收和中国一拖东方红，就是同门相争的一个例子。

　　我们知道，洛阳中收是原来中国-2型收获机(俗称2号机)开创者的新疆联合收割机厂、中收收获机械总公司的接力者，而原来的新联可谓是中国收获机械行业的鼻祖，其2号机开创了中国收获机领域的一个伟大时代。如果不是鉴于强大的品牌影响力，2006年国机集团成立洛阳中收后，我想也不会让洛阳中收这家子公司冠上“中收”这块金字招牌。

　　相形之下，几乎与福田雷沃重工等同时开展小麦机研发生产的中国一拖东方红牌收割机，如今相差之大，无需我在此评说。根据今年的收获机销售情况，东方红估计也就2000台左右，而福田雷沃重工却超过了3万台。

　　虽然一拖在实力上与洛阳中收相比是大哥中的大哥，但是在收割机领域，这位老大哥却要比老弟差一大截。从成立时间看，一拖成立于上世纪50年代，而洛阳中收却比他晚了半个世纪；论销售规模，洛阳中收根本也无法望中国一拖之项背。新疆或中收在早几年间几乎称得上国内收获机企业的“黄埔军校”，四下望望，哪家企业没有原来新联或中收的员工？

　　在下观之，国机集团作为央企，气势汹汹杀进农机市场，应该整合旗下资源，而不应该各自为政，这样单纯的数字累加有什么意思？还不是一团散沙？窃以为国机应该让一拖腾出精力专门做好拖拉机，可以把收获机让给邻近的洛阳中收做。有人可能说，东方红退出收割机领域，是对东方红品牌资源的浪费。也许，确实存在这个问题，但是，每个企业的资源都是有限的，包括技术、人才、资金、市场、渠道等，要把有限的资源用在刀刃上，一拖做拖拉机有优势，但是再做收割机，可能浪费的资源比洛阳中收相对要多，或者说在经济性上比不上洛阳中收。实际上一拖专注于做拖拉机更能提高公司资源使用效率，而中收更有做收割机的底蕴。按比较优势理论，两利相衡取其重，两害相权取其轻。中国一拖实力与福田雷沃重工实力对比如何不容多说，但是他们分别在收割机乃至在农机领域的表现，大家有目共睹，这本身就提供了实力强却并不定能做好某种产品的一个佐证。

　　如上分析，假使国机将东方红收割机划归洛阳中收，或成立一个国机旗下的新的中国收获机械(装备)集团，这样两家共享渠道资源、设备、品牌等资源，加上国机这个后台大老板，即使分品牌运作，两家的销量或可达到15%的市场份额，这样，与福田竞争，底气也就强了许多。要不，从目前形势看，似乎根本就不是市场份额至少超过65%的福田谷神的对手。目前，按一拖有些员工的话说，给福田等其他企业收割机配的柴油机是二流的、给自己配的是**流的，这样一方面显得不太厚道，二者也自己毁自己的生意，实为得不偿失。特别是，目前收割机除了福田这个当之无愧的老大之外，二线品牌时风、金亿、巨明都在呈上升趋势，还有一个沃得也杀入了小麦机市场。无论是财大气粗的时风，还是稳打稳扎的金亿、巨明，东方红、洛阳中收都小觑不得。

　　著名管理学家杰弗里•摩尔说，公司必须持续不断地重新评价自己的外部和内部，在各个不同的发展阶段配以适合的创新战略，重新识别自己的核心，令资源流向核心活动，这才是企业的生存之道及成功要诀。这段话对国机集团有启示吗？

　　不久，国机集团门下再多一个做水稻收割机为主的“孙公司”中机南方(中国农机院下属企业)。因此，国机集团如何整合旗下资源，产生1＋1大于2至少等于2的效果，是国机集团上层需要考虑的命题。对于国机来说，大了，并一定代表强，其是否被国姿委排除在2010年目标内的80-100家大型央企俱乐部之外仍然待解。而国机集国能不能和新兴的福田雷沃重工在收获机和拖拉机领域相拼，其结果我们也拭目以待。祝国机好运。

　　　　　　　　　　　　　　　　文/朱礼好

发表于 @ 2009年06月12日 15:31:00 |点击数（）

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