“走出去”战略是我国农机企业做强做大的有效途径

作者：王超安

　　受油价剧烈波动和金融危机、债务危机的巨大影响，世界经济增长起伏不定、复苏历经波折，西方一些农机制造业处于低迷期。我国农机企业积极推进“走出去”战略，抓住重大发展机遇，加快产业结构调整步伐，实现资源互补，优化发展方式，不断提升企业总体实力和竞争力，是一项务实的战略选择。

　　一、“走出去”战略是我国农机企业做强做大的有效路径

　　随着经济全球化步伐的加快以及我国综合国力的不断增强，越来越多的中国农机企业开始走出国门。农机出口占世界农机贸易的份额由2008年12.7%预计增加到2012年的18%左右。农机企业只有立足全球视野，增强开放意识，实现资源互补，才能更好地抓住外部重大机遇加快自身发展。

(一)提升制造水平，增强核心能力。我国农机企业整体与国外企业保持着三十年左右的距离。在传动系、液压和工艺材料等方面与国外先进国家有着较大的差距，获得先进制造技术成为发展的重要路径之一。在西方一些制造业处于低迷期的有利时机，利用国家有关政策支持等有利因素进行海外并购、合作，获得先进成熟制造技术、加工设备、工艺及稳固的渠道，甚至是技术、管理等高端人才，以资源互补实现对国内农机制造企业的能力提升，实现由内生式发展到内涵式的跨越发展的目标。

(二)提高研发能力，推进产业升级。提高企业研发能力，提升产品档次和生产能力是企业实施“走出去”战略的动因之一。我国农机企业普遍在科技创新方面的投入较少，没有建立健全推进组织创新的产学研闭环研发体系，在绝大部分领域缺乏核心关键技术的研发能力。原始创新乏力，制约了整体技术水平的提升。在发达国家组建研发中心，着眼全球市场中高端产品开发和关键技术，聘请**流的技术专家，与派出的研发团队共同工作，有利于吸收国际先进研发技术。自外而内的倒逼机制还能促进企业形成全新的发展理念、研发模式，有效提高企业研发团队整体素质的提升。在国外建立生产基地，借助本地在技术装备、专业人才等方面的有利条件，帮助企业突破产品技术和质量瓶颈，全方位提升国际市场的开拓能力。

(三)加强网络布局，扩大品牌形象。目前，我国农机企业国际营销网络仍处于建设的初级阶段，难以支撑“走出去”战略快速发展的需要。大力拓展海外市场，强势发展外销网络，努力打造企业品牌，是企业实施走出去战略的关键要素。坚持全球化市场理念，采用与经销商、代理商合作的方式，通过自建销售网络、收购国外销售渠道，掌握成熟的销售渠道及稳定的市场，变传统的单一订单机遇为持续渠道建设保证，逐步形成企业差异化特点的营销策略，打造出坚实的国际化品牌形象。

(四)优化资源配置，提升管理水平。企业国际化是全球经济一体化和全球化的要求，必须在全球范围内优化配置资源。这就要求农机企业科学分析实施走出去战略利弊，充分统筹经济增长、世界政治形势、区域和平等不确定性因素，不断提升经营能力，在全球范围内寻找、配置经营资源，做到有的放矢，提升企业经营水平。重视企业间的文化融合，尊重并购目标企业的用工习惯。采取本地化、属地化的管理模式，加强与当地工会组织建设。实现优势互补、资源协同，推进品牌、人才、市场、管理国际化，实现可持续发展。

　　二、“走出去”战略可借鉴的规律性经验

　　对绝大数农机企业来讲，缺乏走出去战略经验。借鉴机械行业先进企业成功经验，趋利避害，规避经营风险，对于企业理清思路，找准战略转型的突破口，具有很强的指导性和借鉴意义。

(一)明确目标，准确定位。制定和实施走出去战略是企业国际化经营对各种内外部环境因素综合权衡的结果。企业走出去战略面临较大的风险，成功企业基本上是根据战略目标、资源和能力有序推进“走出去”战略，制定、落实、实施、修正阶段性目标。在目标决策制定过程中，关注核心战略资源、能力的互补性，运作流程的完备合理性，以及随后产生的交易风险和整合风险，尤其是要充分考虑竞争对手的非善意竞争。在合作项目上，主要采取并购、合作等方式，实现国内外资源共享，提升自身制造、研发和营销能力，在境外企业的选择上，一般都选择那些政局稳定、劳动力丰富、法律健全的国家地区。

(二)缜密调查，科学论证。“走出去”战略的主要目的是为了实现两个市场和资源的互补和发展。在海外目标市场的选择上，应做好前期的信息搜集、市场调研及可行性研究工作，认真分析决策风险、信息风险、政治风险、财务风险、整合风险，避免陷入技术、文化、法律等方面的被动，影响企业后续的发展。聘请当地专业调查公司、知名咨询机构、法律事务所、会计事务所等协助调研，以取得翔实的资料。重点了解当地政府政局稳定性、对外投资项目的支持程度、税收优惠政策等；技术是否与本企业融合、人力资源状况、居民工资状况、当地原材料供应情况、生产配套设施、对周边地区及国家的销售辐射、当地能源供应等。综合各种信息，对项目进行科学论证。

(三)培育实力，提升自我。国内一些企业通过实施“走出去”战略，核心竞争力不断提高，产品技术和制造能力持续提升，接近甚至达到国际领先水平。他们的通常做法是，引进战略合作者或境外上市融资，获取企业发展的资本支持。传统企业通过跨国购并获得技术，提高国内市场竞争力；技术型企业在海外建立研发机构不断引进新技术和新产品，实现研发资源全球化配置，研发链全球化运作。并购重组跨国公司业务，获取、利用国外先进制造能力，进行全球资源整合，构建全球产供销一体化网络，满足国内外的高端市场需求。

(四)构筑网络，拓展市场。拓展、占领国内外市场是企业实施“走出去”战略的主要目标。我国有许多跨国经营的企业**初都是以出口、OEM、ODM等形式进入国际市场。不少企业普遍采用经销、代理等利用自建销售网络走出国门，收购企业获得海外销售渠道。跨国并购可使企业在短期内获得东道国知名企业的知名品牌，并借助其品牌效应提升本企业的形象和品牌知名度，在新市场快速确立自己的地位。同时，利用对本地行业趋势、市场需求、客户熟悉优势进行渠道精耕细作，缩短了产品进入市场时间。

　　三、“走出去”战略面临的问题和挑战

　　当前，我国农机企业国际化面临重要发展机遇和复杂的问题和挑战。我国农机企业实施“走出去”战略数量不断增加的同时，实践中也存在诸多问题，抑制了协同一体化效应的发挥。

(一)实践经验严重缺乏。我国农机企业国际化经验普遍不足，面临国内外市场的双重竞争压力。从国际经验看，“走出去”战略需要企业全面考察目标区域投资环境、劳工政策，科学设计合理序时目标、整合方案，有效开展经营环境的全方位的调查，全面规避投资风险。熟知海外并购业务，能够按照国际惯例开展业务的专业人才严重匮乏。不少企业仍存在决策盲目性，缺乏全面统筹进入海外市场的策略，没有建立系统、科学的运行方案，不能实现与本土资源、能力和文化的有效衔接。一些企业在转型信念支撑下，以“国家政策鼓励、填补技术空白和建立完整产业链”为由进行海外并购。当跨国并购的商业考虑让位于政治使命、管理者业绩甚至资产转移等因素之后，由于缺乏实践经验，出现管理能力不足、运行脱节、经营困难等问题，处于被动局面，无法实现企业目标。

(二)经营成本不断增加。目前，我国企业的并购融资渠道较为单一，主要依靠自有资金和商业银行贷款，为实施国际化战略并购发行企业债券的情况较为少见。受境外投资企业所在国经济增长放缓影响，会设置投资门槛，审批时间延长，合同违约率上升，增加了企业的额外费用。受全球经济危机影响，我国农机产品主要出口目的国在经济增长放慢的时候，其国内贸易保护开始抬头。国际能源和原材料起伏不定、峰谷落差较大，提高了企业的经营成本。人民币加速升值的负面影响将逐步显现，增加了企业的“损失汇率”。

(三)文化整合能力较弱。与目标国的文化差异成为企业反映较为集中的问题。东西方两种不同的文化接触，很难避免产生冲突，这对并购后的企业进行融合会产生很大影响。据调研，外方员工主要思考的是，是否把企业搬到中国、是否要求改变工作、是否工作岗位被顶替，需要进行有效的谈判和沟通。据统计，跨国并购5年之后会有高达60%左右的高级管理者离开企业，并购后人才流失比率是正常流失率的12倍。由于对文化差异融合不够，原有人才的严重流失，直接会导致企业难以高效运转、经营。

(四)缺乏统一规划统筹。目前，尚没有专门机构来协调和指导农机企业实施推进国际化进程，农机企业各自为战，缺乏统一的规划和布局，很难发挥农机企业在国际竞争中的整体优势。同业竞争已经由国内走向国外，资源重叠、重复收购多次出现，不规范竞争行为提高了国际化的成本，使并购企业渔翁得利。企业对外投资或并购海外企业，需到多个部门备案及审批，手续繁琐，一些部门在跨国并购的行政审批中效率较低，缺乏畅通的绿色通道，延缓了跨国并购的进程。

　　四、实施走出去战略的几点思考与建议

　　温家宝近日指出：“企业家要用智慧捕捉危机中蕴藏的机遇，以更长远和更开阔的眼光，开拓进取，奋发图强。”当前，经济全球化和信息化的交叉发展，科技创新和产业发展的相互结合，与我国转型发展出现了历史性交汇，为农机企业带来了必须抓住和用好的重要机遇。

(一)构筑基础性平台。汇总、分析实施“走出去”战略中涉及的并购项目、相关国家政策、法律法规、企业失败和成功案例等内容，为企业制定跨国并购方案提供翔实的参考信息和资料。整合全球人才，建立国际化专业人才库，确保高端智力需求。注重人才的引进、培养，建立跨国并购与经营管理人才团队。制定优惠的政策，积极引进合适的人才，特别是在当前次贷危机全球蔓延的环境下，很多跨国公司纷纷裁员，为我国农机企业人才本土化策略创造了有利条件。加强并购的依据性分析和可行性论证，在分析并购所能带来的经济和社会效益的基础上选择目标企业。农机企业以获取先进技术、管理模式和高素质人才为目的，应重点选择美国、欧洲等国家和地区；以扩大市场份额为目的，则重点选择独联体、亚洲区域。

(二)降低运营性成本。国家应给予优惠措施，允许大型企业集团直接在国内外金融市场进行融资，并赋予其海外融资权和投资权。积极推进并购企业与金融机构的股权渗透，组成大型跨国企业，参与海外并购活动。加强与当地政府的联络、公关。加快推进E-MARK、GOST、OCIMA、OECD、SADS等国家或地区认证步伐，突破国际贸易壁垒，掌握进入国际市场的先机。建立全球采购平台，完善供应商信息，运用采购件市场运营中的峰谷原理，进行战略采购，降低采购成本。减少人民币升值带来的压力。一方面实施产业转型、产品升级，打造自主品牌，开拓多元化市场；另一方面积极采购国外原材料，提升国内市场份额，增加利润空间。

(三)提高文化性融合。文化性融合指具有的不同特质的文化通过相互间接触、交流沟通进而相互吸收、渗透，学习融为一体的过程。农机企业要在全球范围了解、搜集跨国并购信息，了解各国家地区政策法规、文化民俗。密切与合作企业所在地的政府机构、行业组织、工会团体的沟通、合作。实施“走出去”战略，要充分尊重不同的社会文化、国家文化、公司文化。尊重现实与历史、求同存异是企业文化融合的基础，要充分考虑员工的利益，倡导“命运共同体”，明确发展目标，缩小价值导向和文化观念差异。完善制度建设，提升管理水平。将并购方关键、核心人才服务年限等实行合同化操作。加大文化与环境、管理各要素的有机结合，推动企业发展目标顺利进展。

(四)加强政策性指导。“走出去”战略涉及国内外多方利益，国家有关部门应加强政策指导，制定相关法律、法规，合理引导发展方向，使我国企业在跨国并购中有法可依、有章可循。行业协会牵头制定行业内部的国际贸易规则，规范竞争行为。借鉴国外实施国际化战略的国际惯例、成功经验，建立审批程序、外汇汇出、资金融通、税收政策等绿色通道，简化审批环节。培养具有国际竞争力的大型企业，加大政策性信贷和税收政策支持力度，设立企业国际化发展基金，完善出口信用保险，给予优惠贷款或贴息资助，帮助企业提升产业位势和产品竞争的话语权。

发表于 @ 2012年08月31日 11:19:00 |点击数（）

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