宣碧华：“链条大王”打响“东风农机”保卫战

不知道宣碧华的这份履历是否可以用“传奇”来形容？1976年，初中毕业的宣碧华在杭州链条总厂做了一名临时工，那一年他只有17岁；1987年，几乎是赤手空拳的他毅然地走出了这个国营企业的大门，来到杭州萧山承包了一个小摩托车配件厂，那一年他28岁；1991年，他又回到了杭州，创办了杭州东华链条总厂；2003年6月，还是当年那个年轻人又踏进了他母厂的大门，从此杭州链条总厂就姓“宣”了；仅仅在两个月后的8月份，他又来到常州，将常州 拖拉机厂收归到宣氏的旗下。

　　他从一个临时工起步，靠着坚强的毅力成为名副其实的“链条大王”。在国有企业陷入困局的时候，一个“链条大王”硬是吹响了“ 东风农机”保卫战的集结号。于是，他的财富路线图便有了进一步地延伸。

　　其实，与那个时代的许多人一样很多事情都是命运的安排，不同的是，宣碧华靠他的自强精神迈过了曲折走向成功。宣碧华一路走来可谓踏尽坎坷：他有过每天只有八角钱工钱的彷徨，也有过下海经商的洗礼，如今，他正享受着窗外的春光……

　　“人生就像一盒巧克力，你永远也不知道下一个吃到的是什么味道。”但是，永远向前的宣碧华知道，自己应在社会大舞台上扮演一个怎样的角色，而且，他要努力演好每一个角色。

序曲：17岁当了一名学徒工

　　1976年，初中毕业的宣碧华来到当时的杭州链条总厂，做了一名“八角头”的临时工。就是每天的工钱八角钱，当地人称为“八角头”。从此，宣碧华结缘链条，也踏入了他的创业人生。

　　刚走进社会就抱了个“铁饭碗”，这在当时看来至少算幸运。但是，对于这个社会**低层的工作他并没有满足，更没有自暴自弃。宣碧华说：“母亲很早就告诉我，做人要争气，要自强自立。” 在宣碧华的创业路上，母亲的这句话对他的影响很深很深，以至于成为他创业各个阶段的信念支撑。自强不息也是他创业精神的真实写照。

　　有人说过，不要让我抓住机会，抓住机会我就不会放弃。而宣碧华是随时为一切可能的机会准备着。果然，他就在看似没有机会中抓住了一次难得的机会。1983年，杭链成立技校，宣碧华毫不犹豫地报了考。文化程度不高的他硬是边工作边读书，终于在两年后如愿拿到了毕业证书。1987年，他再次如愿在杭链销售科当上了一名销售员。以后的事实证明，因为有了这个证书，从而改变了他一生的命运。可谓他不经意的一小步成就了他创业生涯的一大步。

　　这段时间，恰好是中国正处于从计划经济向市场经济转变的特定历史时期，加上链条是一种市场开放比较早的竞争型产品，所以宣碧华很早就接受了市场经济浪潮的洗礼。宣碧华说：“当时国企的销售员都是老资格，我跟着他们跑，增加了很多经验和阅历。”对于这段经历，他至今非常愿意谈起。

　　一个普通的销售员**先嗅到了市场经济的味道，这也许就是那个时代的留下的印迹，善于捕捉机会的宣碧华当然不会放弃。今天看来，这段经历对他后来创业思路的形成发挥了非常重要的作用。

　　路线确定之后，“干”就成为决定性的因素。自从踏上创业之路，这个当年的自强不息的年轻人就再也没有停止他的脚步。1987年，他下海承包了杭州萧山钱江摩托车配件厂；1991年，他再接再厉创办了杭州东华链条集团有限公司（原杭州城东链条总厂）；1995年，他又组建了杭州东华机电器材集团有限公司；2003年6月，他回到了阔别已久的“老家”，并购了当时的杭州链条总厂，组建起杭州新盾链条有限公司；同年8月，他来到常州，全资控股了常州东风农机集团有限公司。

　　现在，不妨让我们晒一晒宣碧华创业20年后交出的答卷：他的产业涉足零部件、主机、通信三大产业。他是中国链条行业龙头企业的掌舵者，杭州东华链条集团有限公司董事长；他是中国农机行业知名企业的掌门人，常州东风农机集团有限公司董事长；他旗下的通讯公司还是摩托罗拉、诺基亚、LG等品牌手机的浙江省一级代理商，浙江移动的手机供应商。如今，这位49岁的民营企业家，已经拥有10家企业，总资产达几十亿元，净资产4.3亿元，营业收入24.6亿。

　　在20年时间里，宣碧华几乎是从零起步，拿出如此优秀的成绩单。我们不敢说这就是奇迹，但的确宣碧华向我们展示了他的精彩人生。

第一幕：“链条大王”收购东风农机

　　人生如戏。不知道这样的比喻是否贴切？但宣碧华是这样认为的，既然人生如戏，他就努力演好每场戏，努力把握自己的每一个角色，到了谢幕的时候，也就无憾了。事实正是如此，宣碧华在用自己的奋斗足迹书写了一部宏大的创业史诗，就像一部浑然天成的连续剧，故事在2003年拉开了第一场的帷幕。

　　2003年6月，的确是宣碧华创业史上一个重要年份。因为在这一年里，他斥资1330万元收购了当时陷入困境的杭州链条总厂，成立了股份制的杭州新盾链条有限公司。很具看点的是，后者是一个具有悠久历史的国营大厂，也是宣碧华的“老家”。因此，就成为不大不小的新闻。宣碧华回到“老家”，不仅体现出一个民营企业家的社会责任感，而且，树立了当时杭州市民营资本参与国有资产重组的典范。

　　好戏还在后头。宣碧华更为重大的一次战略决策也发生在2003年，仅仅在2个月后的8月份，他又全资并购了国有企业常州东风农机集团有限责任公司（原常州东风拖拉机厂），而这一次他为此花了1.2个亿。巧合的是“东华”重组了“东风”，正好形成了他旗下产业的“东”字辈产业系列。

　　常州东风农机集团始建于1952年，东风牌12型 手扶拖拉机先后荣获国家科技进步一等奖、国家金质奖等荣誉称号，东风商标先后被评为国家著名商标和中国驰名商标，企业也获得了国家质量管理奖、国家大型一档企业等几十个荣誉称号。20世纪90年代中期，产品市场覆盖面达70%。然而，随着计划经济向市场经济转轨，东风农机和大多数国有企业一样，缺乏在市场经济条件下的经营机制、理念与手段，致使生产经营日渐萎缩。到了2003年初，企业亏损额超过3000万元，负债总额5.4亿元，负债率高达126％，设备开工率仅在30%左右，待岗人数达到1300多人，待岗比例接近70%，职工人心涣散，企业濒临破产。这就是常州东风农机集团当时的现状。常州东风怎么了？在当时的情况下，人们的恐慌情绪蔓延，一场改制所在难免。

　　如果说收购“杭链”是宣碧华一个漂亮转身的话，那么，入主“东风”就使他转身后稳稳地站住了。也许是一个企业家独具的战略胆识，也许是一个企业家的社会责任感，宣碧华没有经过多少思考就接受了常州市政府抛出的橄榄枝。

　　其实，在这之前，常州东风和宣碧华已经是十几年的伙伴关系，宣碧华旗下的东华链条集团是常州东风的配套供应商。如何把脉常州东风的问题根源，对于有着十几年国企工作经历，又**先经过市场经济洗礼宣碧华来说，早已心知肚明。常州东风的病因并没有想象的那么严重，这是一种典型的机制的问题，也是国有企业的一种常见病。就像人受了一点风寒，只要对症下药就会很快康复。于是，宣碧华开出了妙方：转变更新观念，为摆脱困境创造前提。

　　接着，一场“东风”重生的攻坚工程就此展开。通过“东华”向“东风”进行市场经营理念的灌输，彻底转变企业机制，借着中央持续利好的“三农”政策的东风，常州东风经过三年的痛定思痛，开始走上了一条康复道路。让我们看一看在宣碧华调教后常州东风近三年的成绩单：2005年实现了扭亏为盈，完成销售收入6.98亿元，轮式拖拉机产销达到1.17万台（2004年6900台），过了万台大关；2006年，完成销售收入7.3亿元，轮式拖拉机产销1.5万台；2007年，完成销售收入8.3亿元，轮式拖拉机产销2.1万台。康复后的“新东风”三年迈了三大步，成功跻身业内第一方阵。

第二幕：“东风”改制进行时

　　谈起常州东风的改制，宣碧华打开了话匣子：“为什么要收购一个国企？为什么要在普遍亏损的情况下进入农机行业？这是大家喜欢问我的问题。甚至，有时我也在问我自己同样的问题。”

　　“有句话叫顺势而为，乘势发展，就是说适应了趋势自然就抓住了机会。一是浙江民营企业的发展走在全国前列，跨区域发展，进军大上海，融入长三角是一个必然趋势，我跟上了当时的步伐也就抓住机会；二是我的主业机械链条属于零部件产业，要拓展更大的平台，进入制造业终端也是一种趋势。” 宣碧华说：“其实，理由很简单，有时候决策根本不需要理由。”

　　有人把宣碧华比喻为“舞动财富链的人”，也有人这样比喻他：“用链条舞动财富的人”。那是因为，链条给宣碧华带来了第一桶金。1991年创办的杭州东华链条集团，到了2003年链条产销量就跃居全国第**，坐在了这个行业的头把交椅上，而这一奇迹的创造只用了10年多一点时间。但是，链条毕竟是一个零部件产品，对于有更大抱负的宣碧华来说，发展空间受到一定的制约。

　　宣碧华说：“我们碰到天花板了。也就是说，即使我们做到全球**大的链条厂，也就是二、三十亿人民币的规模。所以我就在思考，怎么能掀掉这个天花板，拓展我们的发展空间，惟有进入终端产品才是**理想的选择。恰巧，常州东风当时正处于改制的十字路口，我们自然是一拍即合。”

　　道理往往就这么简单，当干柴碰到烈火放出熊熊火焰的时候，究竟是干柴点燃了烈火还是烈火燃尽了干柴？当我们看到冲天的火焰时，再去讨论这样一个问题又有多少必要呢?事物的发展有时就是一种必然，就看你能不能觉察到趋势的来临从而抓住机会。应当说，是这个伟大的时代给了宣碧华一次机会，而善于捕捉机会，果断决策的宣碧华，没有让这个稍纵即逝的机会轻易从身边溜走。

　　然而，事情的进展并没有那么一帆风顺。首先遇到的就是信任问题，即政府、民营企业老板和国有企业职工之间的相互信任和理解的问题，而这也是当时国有企业改制中的共性问题。宣碧华以他的**大诚心赢得了应有的信任，问题自然迎刃而解。

　　谈起这段往事，宣碧华回忆到：“这里面关键的问题是个误解，解决问题的关键就是怎样消除误解。一般来说，民营企业老板对误认为国有企业人浮于事，员工懒散；国有企业的员工则认为，民营企业的老板来者不善，他们要吃二遍苦了。因此，当两者谈判的时候，民营企业要求人越少越好，政府则认为解决的就业人口越多越好，这个问题往往成为谈判中一个非常困难的问题。”

　　宣碧华是国有企业培养出来的，有过国有企业工作经历的他可能对国有企业的员工更加了解。他的体会是：“人作为社会活动**基本的参与者，人与人之间并没有区别，不管你是在民企、国企，还是在外企，在市场经济的规则下，每个人都具有同样的起点、同等的机会和相同的地位。人不是负担，人更是财富。既然看好了农机市场的前景，也对这个老国有企业的人力资源基础有心里有底，所以，在处理改制过程中很多棘手问题时必须向前看，不拘泥于小的细节，采用人性化的方式来对待不同的问题。”

　　事实充分证明了宣碧华的决策是正确的。在整个常州东风的改制过程中，宣碧华比常州市政府提出的标准要求还要高，他甚至为此多花了七、八百万元。而他认为，这是给职工的，是应该的。

第三幕：艰难的攻坚战

　　“一般来说，国有企业的员工以企业为家，企业就是他们的生存来源，他们把改制看成是**后的晚餐，会在利益方面提出一些要求，对我来说可能是过分了一点，但只要他们能提出来就绝对有他们的道理。”

　　“职工提出的要求，不管提多提少，要求是否合理，人为了生存提出自己的需求是天经地义的，关键是作为一个新的当家人怎么去理解、判断和看待这些问题。换句话说，就是我们对解决问题应有一个态度。绕过了这道弯，一切似乎都变得那么容易。”

　　多年以后，宣碧华面对记者旧事重提，回忆起当初在常州东风改制中处理几个关键问题时的感受。他讲了一个故事，足以见证了这位企业家能成气候的独到功力。

　　常州东风有一个铸造分厂，原来是一家独立的国有企业，后由常州东风兼并。兼并前位于市区，兼并后迁到一起，原来的土地就卖掉了。铸造厂的职工本来就窝了一肚子气，又赶上兼并后再次改制重组，因而就成为改制中问题的中心。铸造厂的职工就把一些历史问题重新搬出来，实际上是历史原因造成与宣碧华没有任何关系，但是，宣碧华认真对待这些问题，并以**大的诚心解决了这些问题。

　　宣碧华展开了与职工们的沟通对话。职工们提出：2002年总厂的年终奖是500元，他们只有400元。宣碧华算了一下账，当初他们500多人，每人100元，总共要5万多元，当场决定自己掏钱为他们补上。职工们又提出，岗位津贴平均每人100多元曾经取消了，总厂恢复比他们早一点，大概要6万多元，宣碧华当场表示也给职工补上。职工们再次提出，他们的住房公积金标准比总厂低，这可是有10来年历史的老账了，算下来大概要六、七十万元，宣碧华一咬牙说再给职工们补上。仅就一个铸造分厂的三个一“补”，宣碧华就多付出了近百万元。在他看来，一个企业家就像一个家长，不仅要关心企业的未来，而且要把其历史包袱也兜下来。既然有不顺的地方，就应该把问题都提出来；既然有牢骚，就让大家发出来。就算找点理由给大家发点钱吧。况且，这些问题并不是一点道理都没有。

　　事情并没有完，他又碰到这样一个事例：一个员工把脚跷起来，说他铸造的时候被烫伤了，现在国有企业改制后要竞聘上岗，他的这个情况会不会受到影响？更加棘手的问题进一步考验着宣碧华的底线。

　　宣碧华说，你这个事情看起来是个性问题，实际上带有共性问题的性质。不管是国企、民企还是外企，老板都要遵守中国的《劳动合同法》，如果职工受了工伤都应该得到补偿，生活都要得到妥善安置。像你这种情况在竞聘当中应当得到照顾，我肯定给你一个岗位，而且如果一个还不够的话，给你两个进行选择。人是企业的资源，我希望大家都留下来，大家都会有工作干。我也受过工伤，知道工人阶级是怎么想的。

　　“实际上，没有一点难度的问题是不存在的，关键是用什么样的心态去看待、去处理，结果就回截然不同。我把握的准则是，把个性问题当作共性问题看，共性问题里肯定有个性问题。”宣碧华说。

　　其实，宣碧华的钱并没有白花。他把百万元砸下去，换来了职工群众对他的尊敬。从他的处事方式上，职工群众体会出了他重振企业雄风的决心，换来了空前的号召力、凝聚力和向心力。从此，再也没有问题了。其实，职工们不是不明白，这些问题本不应该由宣碧华来承担。

　　秋后算总账，宣碧华拿出这样一个报告：“常州东风改制市政府补贴7000多万元，挂牌拍卖。我是负资产接收的，当时没有净资产，有2亿多元的银行债务，还有其它应付帐款，我要全部承担下来。到现在为至，我已经累计投资1.8亿元。”

　　宣碧华的阳光政策自然温暖了职工的心窝。他用**大诚心赢得了职工的信任，建立起相互之间的信任关系。因此，常州东风很快恢复了人气，恢复了生产，恢复了信誉，恢复了市场，为企业后来的发展打下了坚实的基础。因为有了这个前提，后来的职工代表大会几乎是全票通过了宣碧华的接管。为了更加稳妥期间，宣碧华采取了先托管再改制的慢性疗法。其结果是，在整个改制过程中没有一个人上访，职工相当满意，而宣碧华也因此获得了相当高的人气。这一切，都为常州东风后来的起飞作好了铺垫。

　　甚至，常州东风的改制在常州市也产生了积极的影响，一度成为常州市国有企业改制的典范。2005年，常州市市委、市政府在总结国有企业改制的经验教训时，专门就常州东风农机集团有限公司改制转型进行了调查，在《不信东风唤不回》的一篇专题调研报告中，充分肯定了常州东风在改制中的人性化做法，给了宣碧华很高的评价。

第四幕：决战2008

　　“全年生产手扶拖拉机12万台，轮式拖拉机3万台；产品出口20%以上；销售收入15亿元。”这是宣碧华为东风农机制定的2008年要实现的目标，而这一目标就用大红横幅悬挂在进入工厂大门的道路上。

　　“目前，我们的主要矛盾不是3万台的目标能不能实现的问题，而是现有的生产能力能不能达到的问题。3万台的目标当然是依据对市场的分析判断，更为重要的是考虑到我们的生产能力。”

　　“从2007年开始，我们已经进入了全面高速增长期。在这个阶段，我们并不把数量的增长作为****考量，而产品的质量、市场的稳定、企业的效益等方面才是我们的**终目标。所以，对于我们来说绝对是效益优于规模。”

　　目前，在国家宏观政策趋紧的情况下，继续支持“三农”的发展成为我国经济发展的世外桃源。也许是基于对形势独到的判断，宣碧华对2008年目标的完成似乎胸有成竹。较为醒目的是轮拖增长7000台，而据他的意思这还是一个保守估计。

　　宣碧华的基本判断是，2008年的轮拖市场将与2007年持平。那么，7000台的增量将从哪里来呢？宣碧华给出了三个“三分之一”的答案。第一，外销的渠道增加2000多台，相当于三分之一。第二，大拖市场增加2000多台，相当于又一个三分之一；第三，中拖增加2000多台，相当于再一个三分之一。

　　三个“三分之一”有一个基本点，就是常州东风正处于改制后的成长期。就产品结构来讲，常州东风以中拖为主，大拖依然有很多空白市场。就产品的档次来讲，中拖在更加细化、个性化，以及区域化方面，仍有很多文章可做。尤其在区域化方面，随着常州东风品牌知名度的提升，在很多地区都很关注，得到了快速推广。2006年，常州东风在新疆市场从南疆打到北疆，销售网点从10多个发展到40多个，而且每一销售点的销量都在增长。从国内外市场结构看，外销始终是保守估计。据了解，常州东风2007年确定的目标是4000台，结果完成了4500台；2008年6500台，一月份的定单就有800台，二月份定单也满了，依照这样的趋势，估计肯定是保守的。

　　看来，2008年又是常州东风继续发展的一年。从2003年到2008年，在短短5年时间里，宣碧华不仅让常州东风重新站了起来，而且发展成为农机行业的一面旗帜。如今的宣碧华是一个在杭州和常州拥有两个企业集团的民营企业家，他身上还有很多官衔：杭州市人大代表，江干区政协常委委员，常州市劳动模范，杭州市企业联合会、市企业家协会副会长，全国链传动标准化技术委员会副主任委员，中国机械通用零部件工业协会副会长、链传动分会会长。

　　与当年创业时期相比，宣碧华显得轻松了许多。他常常想起创业20多年的事情。他忘不了母亲的教导，正是自强不息的精神使他走到了今天；他忘不了独创江湖时期的兄弟们，那些在困境中依然能与他同行的人；他忘不了那些“星期天工程师”们，在他事业发展初期给他加了一把油……

　　他还默默地感谢了很多人：铸造厂的那些职工们，在困境中依然跟随他的朋友们，多年来患难与共的老部下们，还有一起打拼的员工和经销商们……

　　“感谢你们，感谢你们的支持与信任。” 宣碧华说。

第五幕：铺就资本布局之路

　　尽管常州东风的改制已经非常成功，尽管他如今已经是年拥有两个大型企业集团的企业家，尽管他头戴无数光环，但是，宣碧华并没有满足。他立刻着手的是他创业的**高境界——资本布局。到2010年前后，常州东风农机将首先上市。

　　按照宣碧华的时间表，届时将有数百亿的资产趴在他的账上。那么，他旗下的产业将是一个什么样的结构呢？宣碧华现在要做的，就是为合理布局打好基础。为此，他形象地用“一、二、三、四、五”进行了描述。

　　确立一个定位。把东风农机定位在全球化、专业化的国际企业集团。

　　实现两个突破。一是国际经营能力的突破，由单一的国际定单转变为在国际市场上建立自己的网络，通过建立自己的国外公司，进入国际主流市场。2008年，将在欧洲和美国建立自己的销售公司，迈出第一步。二是资本运作的突破，东风农机打算在2010年前后进行上市，通过上市打造更大的平台。

　　打造好三个平台。第一个是以拖拉机为主的主机平台，形成“一主两翼”的制造业格局，一主是拖拉机，两翼是机具和传动件；第二个是传动件平台，东华链条是全国**大的链条企业，2007年出口6000万美金，包括齿轮箱，由目前单一的链条品种发展成为传动系列产品平台；第三个是构建贸易平台，通过整合链条、拖拉机、手机三大销售网络资源，嫁接独立的服务产品。为此，拟2008年建立自己的物流公司。

　　宣碧华举例为记者描述了他的构思。目前，他三大销售网络已经覆盖渗透到全国各个县城，像黑龙江有70个，新疆有40个，陕西有30个，现在都是单向服务，将来完全有可能是双向服务，大家共赢。我们也可能成立一个虚拟的贸易商行，通过这个网络卖各地**好的农副产品。这样，从点到线，从线到面，形成立体化发展。

　　构建好四个体系。第一是产品系列化体系，拖拉机要做全、做精、做专。做全：把所有系列都开发出来；做精：大马力往上延伸，小拖要提高档次；做专：发展园艺型拖拉机。第二是建立国际国内的网络体系。第三是建立规范化的经营制度体系。第四是建立支撑企业发展的人力资源体系。

　　达到五个提升。即：产品质量和档次的提升、效率的提升、效益的提升、企业凝聚力的提升和综合竞争力的提升。

　　他确实是管理企业的一把好手。2005年，他提出企业发展中应当把握好的十个关系：即：市场与定单、质量与数量、效益与规模、团队与个人、人化与制度、短期与长远、快速与稳健、人才与装备、国际与国内。他认为，处理好企业发展中的十大关系，一定要把握好前者优于后者，前者与后者互相兼顾。实际上，就是一个眼前与长远的关系问题。比如，在处理定单与市场的矛盾关系中，做市场还是做定单是有矛盾的，做市场是非常重要的，但是，如何培育市场才是企业发展的关键问题。他说，他们在缅甸市场原来有3个经销商做手拖，很多年下来不过1000台。后来选了**好的一个，虽然一两年数量没大的增长，后来通过努力就开始慢慢增长，07年做到5000多台，今年可以达到7000多台。不仅仅是数量上的增长，更重要的是巩固了缅甸市场。

　　一个产业布局远景规划立刻展现在了记者眼前。也许不会有人想到，当年一个“八角头”临时工，如今已经是三个企业集团的掌门人，手里握着几十亿的资产。坐在记者面前的宣碧华，露出了开心的微笑。

　　这一刻，记者真正体会到了自强的真正含义。

走近宣碧华

　　惊心动魄的故事讲到这里并没有结束，因为生活还在继续。然而，作为企业家以外的宣碧华是个什么样子？可能是大家更为关心的一个话题。于是，记者提了一个如何进行自我管理的问题。从他的回答中看出，在别人眼里已经是成功企业家的他与平常人并似乎没有太大区别。而实际上，他就是我们生活当中一个普通人，这也正是宣碧华的自我评价。

　　“企业家我谈不上，做好我的企业就是我的**爱。在自己的健康方面，我也谈不上特别喜欢的锻炼项目，但我认为，作为健康的要素首先是心态要好。一个人健康与否，关键是能不能把自己的心态调整好。如何调整好自己的心态？我认为关键是要学会什么叫妥协？什么能做？什么不能做？什么是你的？什么是大家共有的？在员工与老板之间，老板要学会妥协；在市场竞争中，对竞争者也要学会妥协。只要心态好了，烦恼就会离开你，你的健康就能调节好。”

　　“我的时间首先属于我自己，我自己也等于我的企业。一年中我有一半时间在常州东风，但是，十点半之前我不来上班，因为那段时间是属于自己的。我并不专注于具体事情，更多地是依靠于团队。东风也好，东华也好，我甚至连考评会、奖金分配都不参加。既然有总经理，有常务副总，那就是他们的职责。我是一个不太注重时间划分的人，工作、生活、学习、思考常常是混在一起的。但是，更多的时间可能会花在不断地探索、思考、学习方面，甚至把一件事情整明白往往要花去更多的时间，比方说，对前景的把握，对市场动态的了解，对内部管理的完善提升。”

　　“我注重的形象是内在的形象，确切地说是形象加气质。我不会刻意去打造一种表面的形象。我认为形象的构成要素首先是诚信，你做的所有事情都要经得起逆思考，经得起别人搬过来，倒过去的评价，也能让自己心安理得。”

　　宣碧华无疑是一个成功人士，在收获成功喜悦的时候，他始终没有忘记他肩上的一份社会责任。他常说，在他企业里就业的职工人数已经有6500人，那是6500个家庭的生活，更是6500个希望。在宣碧华30年的创业路上，他孜孜不倦的追求精神，赢得了他的同事和职工们的尊重。幸运的是，即使在他的事业处于低潮的时候，除了缺钱以外，他似乎什么都不缺。他身边的管理团队，不管在任何时候都不离不弃，没有一个人无缘无故离开。就是离开的，后来都成为他的伙伴，或是朋友。

　　“让你的敌人都相信你”。这是李嘉诚先生在总结成功的秘诀时对诚信的诠释。宣碧华遵守的行为准则就是诚信，只要是他答应的事，明明吃亏都要做好。他喜欢正向博弈，特别会调节自己的欲望，因此，即使是惨烈的竞争，他也要努力营造一种多赢的生态。宣碧华给人的印象是：沉稳、务实、不空谈。他有一句名言：把官场比作父亲，把市场比作母亲，把社会比作兄弟姐妹。其中含义耐人寻味。

　　在宣碧华的身上，你看不到那种霸气。无霸气才能成霸业，这也许就是宣碧华的成功留给人们的重要启迪。