中国农机航母华源集团兼并失败的教训

　　近年中国农机行业掀起兼并浪潮，既有国内企业的兼并与收购，如浙江东华之于常拖东风、五征集团之于山拖农机，银华春翔之于玉丰、南旋和连旋，中国一拖之于清拖、宁拖，福田雷沃国际重工之于德州宏利；也有国外企业对国内企业的收购与兼并，如马恒达之于盐城悦达、约翰迪尔之于天拖、宁拖和佳木斯收获机厂、纽荷兰之于上拖等等。

　　企业的发展壮大不外乎两条途径，一是自身发展为主，一是兼并收购为主。前者稳妥但缓慢，后者快捷但充满风险。一般来看，前者成功的概率大于后者，在中国更是如此。由近年趋势来看，中国部分农机企业在发展壮大的价值取上，选择的多是后一条道路。严格意义上说，在中国，时至今日采取后一途径真正成功的企业微乎其微，失败的则不胜枚举。由此不禁让人想起前几年红极一时的华源集团之往事。

　　华源集团在国内曾是一家“气吞山河如虎”的企业，四处出手，开疆拓土。其掌舵人周玉成更有“并购先生”之誉。自1996年进军中国农机行业至1998年，先后收购江苏、山东6家国有农机企业，组建冠名华源凯马机械股份有限公司。到2005年，华源旗下**后一家农机企业——山东华源山拖有限公司被转让，煊赫一时的“中国农机航母”华源凯马彻底退出农机业。**后落到被他人并购重组的境地，多少有点反讽意味。

　　今天总结这场沸沸扬扬的收购个案失败之教训，依然值得已经完成被收购或正在准备被收购的农机企业深思。

　　首先看其发展环境，与法制环境较健全的国家或地区相比，国外兼并的合同也许繁杂，但实施则较为简单。华源集团面临的情况恐怕相反，合同也许简单，实施则步履维艰。华源集团当时身处一个资本市场发育不足、金融管制僵化的环境。除去那些时间上“太长”的A、B股，就只剩下时间上“太短”的银行信贷了。

　　从国有运行机制与经验分析，华源是典型的国有企业。在中国，离开了垄断——无论是行业的天然可垄断特征，或是历史上的长期垄断状况，或是现时政策上的垄断存在，抑或这三者作用交织在一起形成的现实垄断性，国有企业的盈利能力乏善可陈。而华源进入的恰恰是充分竞争的农机领域，既无先进的管理和企业文化可以输入，也无实践经验可以依托，更看不出在盈利方面有什么明显的优势。与海尔“吃休克鱼”更靠不上边，因为这些企业不是“休克鱼”。

　　从兼并后的作为分析，华源集团仅是“兼而不并”，没有整合效应形成，反而在兼并企业之间形成各自为战的管理格局，1999年，华源凯马试图克服这种状况，计划成立营销中心，整合旗下农机公司销售渠道，实现渠道共享、统购统销，但也未能实现。一位被兼并企业的领导干部当时一针见血的说：“一旦牵涉到各子公司的利益，谁都不想交出采购权。”成为当时真实的写照。

　　从人的因素看，企业成败的很大因素取决人的因素，说到底就是人才，农机人才尤其是高级管理人才对兼并收购型企业显得更为重要。国内、业界本来就缺乏高质量的农机职业经理人队伍，华源集团的国有特征，也无法提供有力的激励措施来吸引高质量的职业经理人，导致华源集团缺乏大量高质量的人力资源可供选择，兼并收购战役更谈不上提供有效的激励手段。如何取得成功？

　　前事不忘后事之师，从华源集团失败的教训中，我们的农机企业不应该更加慎重地对待兼并吗？！