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长篇：吉峰农机的真实创业史
农村生意的“干法”
3.以弱整强
“吉峰是用理念整合人的。在行业已经杀得被人看不起的时候，我们提出了‘和谐共生、互助共赢’的理念，主张通过经销商的联合，不再走价格杀手的路，而是把渠道的价值做出来，实实在在把终端服务做好，让买农机的农民放心。”——王新明
2004年11月1日，《中华人民共和国农业机械化促进法》实施。在王新明看来，这标志着中国从单向的以农补工，开始向大规模以工补农转变。也是从这一年开始，中央政府开始对农民购买指定品类的农机发放补贴，而且补贴额连年巨幅增长，从2004年的几千万上涨到2010年的155亿，补贴农机的范围也不断扩大，一些地方甚至出现了多年未见的农民排队抢购农机的局面。
九鼎投资做过一个详尽的估算，2004～2008年这5年间，中央财政共安排农机购置补贴资金69.7亿元，带动农民投入373亿元，拉动农机工业销售产值443亿元，中央投资拉动比例达到1:5.35，相当于国家投入1亿元可直接形成农机工业销售产值6.35亿元。
2004年对吉峰而言是转折性的一年，这一年王新明的重点从载货汽车转回到农机流通，开始系统性地整合区域龙头经销商。整合的模式是与区域排在前三的经销商谈判，谈通哪家就和哪家成立合资公司，吉峰出资在新公司里占51%以上的股份，地方经销商占49%以下。
事实上，吉峰**早整合的对象在农机业务上都比吉峰做得大，让他们加入吉峰并不容易。
为了整合绵阳市场，王新明独自去过四五次，还拉着郑舸去过两三次。2006年，刘颢和赖坤明这两个对头一起加入了吉峰。整合当年，吉峰在绵阳的销售额就超过了3000万，大大超过此前刘颢和赖坤明的销售总和。到2009年，绵阳吉峰销售2亿元，而当年拒绝了吉峰的排第一的公司已经远远被落在身后。现在刘颢是吉峰华东地区的一把手，而赖坤明则是西北地区的总经理。
邓永华也是在2006年加入吉峰的，但2004年，王新明就已经在做他的工作了。“当时我看不懂吉峰要怎么运作，感觉好像就是有点政府关系，能拿点补贴。当时他家也还在做医药，那个很挣钱，农机不挣钱，他是不是真能坚持下去？”
到2006年的时候，邓永华的想法也变了。“到2006年的时候，我感觉中央大规模补贴农机的趋势起来了，市场要起来了，我当时也开始做补贴机了。但我一直在思考一个问题，我们这些原来做流通的人，公司每年**多只能有个20%多的增长，市场不好的时候还萎缩。但王新明一个原来做推广的，吉峰每年却至少都能翻番，这里面一定有门道。”
2006年6月，邓加入吉峰，现在他是公司的运营中心总监，负责核心业务的具体管理。
加盟吉峰不久，邓永华就理解了王新明的用意。即利用补贴加大带来的增量市场快速建网点，同时依靠网点扩大后的规模效益进行低成本的存量整合。这叫做：把行业存量变成公司增量。
到2006年底，吉峰基本完成了在四川21个地级城市的布局，其中90%都是通过整合加盟商的方式进入。在此后吉峰上市时的85个自然人股东当中，有29人是整合进来的经销商，而他们在整合后又对吉峰做出了重要贡献。
但这还仅是织网的开始。吉峰要求川渝所有的二级城市都有子公司，所有的子公司下面再有县一级，县下面还要有乡一级的合作伙伴。这就是吉峰农机招股书所描述的“梯级连锁网络”。网络密度够了，服务才有支撑。
到2009年，吉峰农机已经占到了四川全部农机市场份额的一半以上，占到补贴机型市场份额的70%以上，并成为全国销量前五名的农机制造企业的四川****代理商。吉峰的销售收入也从2006年的2亿增长到2009年的16亿，成为中国综合实力排名第**的农机流通企业，但净利润只有5023万元，显然，跟海普瑞这样从猪小肠中提取肝素的高科技企业还无法相比。
4.连锁+服务
“我们自己内部也讨论，就是吉峰农机稍不留神，可能就在四川做多元化了，我们有这种机会，有这些精力就分散了。像我们老是在几个点的这种纯利上挣扎，实际上要经受住这种诱惑，也正是因为经受住这种诱惑，吉峰农机才会走上IPO这条路。一件再小的事情，只要把它做大了，做专了，做精细化了，都能赚到钱。”——郑舸
2005年，王新明去清华大学经管学院读了一年的总裁班。期间，他带回一本书《国美与苏宁》，让所有的高管都读了一遍，接着，他在公司名称“吉峰农机”这四个字的后面加上了“连锁”。
斯时，国美和苏宁都已经在现实商业中证明了规模化渠道连锁的威力。其中光苏宁的2004年营收已超过90亿元人民币，单店收入超过1.4亿元。而且资本市场对其倍加推崇。相比之下，吉峰农机所处的农机流通行业还处于“石器时代”。
首先，农机渠道中成规模的经销商大多从事的还是批发，分销商层层转手加价，增加了渠道成本，同时使得制造企业相对远离了**终用户。这样的商业模式根本没有体现出渠道的价值，仅仅只是商品代发而已。“吉峰是把行业的重心从批发转向了零售终端，改变了核心方法。”通过渠道扁平化，王新明率先把吉峰的渠道触角直接下沉到乡镇。
接着，王新明开始力推多品类、多品牌的大卖场。以前的个体经销商往往依赖个人关系资源，代理一个或少数几个品牌的产品。这些小店聚集在一起形成的农机一条街就成为了“价格屠宰场”。而吉峰直营的中心卖场把不同品类、不同品牌的产品进行集中展示，既可以避免价格战，又能够降低农民的比价成本。同时，辅之以提高组织化程度为目的的特许加盟。
“吉峰把综合毛利率做到了13%以上，这就是连锁的规模效应。”王新明说，“流通的成熟程度是一个行业成熟度的风向标，只有大流通才能匹配大制造。”但直到今天，相比更成熟的城市连锁企业，吉峰的毛利率还要比人家平均低5个点，单店平均收入也只有1800万元。
2007年10月，当王新明第一次在行业协会内发言时，他发现很多同行会员居然还在讨论农机行业能不能搞连锁经营，他知道自己已经取得了“不对称优势”。
而在王新明看来，农机流通和家电流通**大的不同是“服务”。城市中，由于消费者密度大，而且电器产品属于常年消耗品，所以制造商在城市里设置维修点有足够的经济性，渠道商就基本不必承担售后维修维护的工作。
但农机有着很大的不同。第一，农村地广人稀，厂家设点维修的成本过高，并不现实，国家也有明文规定，农机售后由销售企业负责。第二，农机属于季节性产品，售后服务会集中在农忙时节爆发，短时间内的售后服务压力非常大。第三，农机属于创收性产品，农业有节令限制，无论耕、播，还是收，往往都要在不到一个月的时间内完成，如果这个时候农机撂挑子，而又得不到快速维修的话，就要给农民带来重大的经济损失。
但过去“小、散、乱”的流通体系根本无法担负起服务的功能。王新明提出的口号是“服务创造新价值”。
“你的服务做好了，能吸引来5个新客户，但你的服务做砸了，会吓跑15到20个潜在客户。”刘颢告诉《创业家》。在四川甚至出现过因为销售公司维修不及时，农民把坏掉的机具堵到县政府门口上访的事件。
位于乐山市区以北5公里的棉竹乡，是属于典型的城乡接合部。吉峰农机乐山直营店总经理曾卫东告诉我们，在乐山，农忙与农闲的时间基本是各自一半。他们为了让直营店的8名售后服务人员不至于在农忙时招架不住，就要在农闲时提前对加盟商和农民进行培训，吉峰每年都要拨出专款来用于这些培训，培训农民时还要按照一人20元以内的标准管顿午餐。
随着以服务为核心的连锁模式在川渝取得快速成功，吉峰的市场地位开始转变。就在两三年前，上游大制造商给吉峰的合同还是铜版纸打印，只允许你签字，不允许你谈条件。但在公司的2009年年报中，我们已经读到了这样的表述：“拖拉机毛利额增长幅度大于其销售收入的增长幅度，主要因为销售量的增长争取了上游制造企业更多的让利幅度所致。”
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