想远离竞争射程，拖拉机企业需要做好6件事！

　　过去的几年间，国内农机行业竞争态势明显加剧，而拖拉机行业的竞争更是你死我活。在10年前，国内拖拉机行业竞争尚有游戏规则在市场上做主导，竞争对手虽然彼此存有竞争，但还称不上激烈，然而现在我们似乎看不到明确的游戏规则，也看不到市场的规律，甚至有企业不断的在突破底线，恶性竞争正在将行业拖坠进万劫不复的深渊。

　　套用《三体》里的一句话：拖拉机行业就是一座黑暗森林，每个公司都是带枪的猎人，像幽灵般潜行于林间，在这片森林中，他人就是地狱，就是永恒的威胁，任何暴露在射程之内的生命都将很快被消灭——黑暗森林法则！

　　陈春花说：竞争的终极目的是远离竞争！只要逃离竞争对手的射程，企业才能保证自身安全，才能谈得上发展。

　　如果每一个企业都以低价作为自己进入市场的基本条件，那么自己就会暴露在对手的射程之内。因此，如何想远离竞争，跳出射程之外，就需要做好6件事。

　　一、阻挡新进入者

　　对于拖拉机企业来讲，大的竞争对手或对企业威胁大的竞争者不是现有的企业，而是新进入者。

　　笔者统计了一下，从2010年开始，拖拉机行业平均每年至少要新产生10上新品牌，多的一年有25个新品牌入市，新进入者对现有的企业有什么威胁呢？

　　国内拖拉机行业的新进入者都是以轻资产运作的方式，是基于一拖东方红、雷沃重工等大企业的现成的产品体系、配件供应体系、销售网络和服务体系基础上起步的，这些企业完全可以说是低成本、高起点，因为没有研发、固定资产、服务等方面的投入，所谓“光脚的不怕穿鞋的”，一进来就是低价竞争，可怕的是这些新进入的品牌产品配置与质量水平有可能与大品牌相当，甚至比大品牌还要高，但价格要低的多，在市场终端的竞争优势会非常明显，这已经超越了“劣币驱逐良币”的竞争范畴。

　　所以拖拉机企业只搞好自己的事还不行，因为企业的价值在市场，市场决定着企业的内部，所以拖拉机行业必须要有竞争思维，现有的企业必须要关注新进入者，如果这个行业让人感觉是钱多、人傻、速来，就会迅速有新进入者涌入。如小米、华为手机为什么能够成功？关键是苹果的高定价。在相当长的时间，苹果的利润都占全球手机厂商利润的90%以上，所以如此丰厚的利润当然会吸引着大量的企业手扶刀叉蜂涌而来。

　　企业必须要阻止新进入者，否则拖拉机行业永无宁日，那么如何才能阻止新进入者呢？套用华与华公司的理念就是搞好两个定价，第一个定价是行业产品的定价，第二个定价是对员工的定价。

　　第一是产品的定价。行业内因为有巨大的利润空间，所以才会吸引着两百多家企业进入，如果大企业有大智慧，率先把行业的平均售价降下来，让行业的利润空间缩水，就会打击新进入者的积极性，很多人就会放弃，如果大品牌的部售价比现在的三线、四线杂牌子还要低，请问还会有人要杂牌子吗？当年的双汇、格兰仕等就是通过不断的降价才能竞争对手扫地出门的。

　　那么问题来了，大品牌不断的降价，利润从哪里来呢？利润从规模效应来，大企业只有把小企业扫地出门，没有人有能力和大企业竞争了，大企业靠规模效应才能挣钱，规模效应是一种能力，只有大企业才拥用。

　　第二是员工的定价。对员工的定价，就是对员工的待遇问题，尤其是对有能力的高价值员工的定价，一定要覆盖他的创业机会成本，也就是让工员留在公司比自己到外面干更划算，他才会留下来。

　　国内大型拖拉机企业，尤其是雷沃重工、一拖东方红、东风农机等大企业大企业，必须要解决这个问题，因为210家拖拉机企业，有80%的创业者出自这几家大企业，说明企业没有搞好利益分配机制，让员工不满足于现有的收入才冒险创业的。

　　农机行业已经度过了“你打你的，我打我的”的以游击战为主的战略阶段，目前已经进入到了阵地战，甚至短兵相接的巷战阶段现有的品牌必须想办法阻止新的竞争对手进入，在这个甚至上消灭周边的竞争对手，实现市场份额的不断集中，“垄断才能产生超额利润”，无休止的竞争是全行业无利润和民族产业让位于外来的竞争者。

　　二、提高核心部件自制率

　　现在社会，没有人是孤岛，也没有一定企业可以关起门来搞生产，所以企业通过外协的形式得到部分零配件是非常正常的，按科斯的观点，企业内部的制造成本高于外部交易成本，从外部采购配件就是经济的，也是明智的，事实上国内的雷沃重工、中联重科以及潍坊及其周边上百家拖拉机生产企业采取的就是这种大量零配件外协的模式。

　　大量部件外协，可以有效的减少企业固定资产投资，可以有效的缩短新产品开发的时间，可以大程度的降低创业的风险，但是外协的模式的负产品就是技术溢出和随之而来同质化的痛苦。

　　企业必须清楚什么东西要外包，什么东西必须自制！笔者认为避免或降低同质化竞争强度的办法就是提高企业的自制能力，针对拖拉机，则主要是发动机、变速箱、车桥、控制系统四大件或四大总成的自制能力，另外如果转向器、变速器、提升器等小总成或半总成能够自制也是能有效减少同质化竞争。

　　从全球范围内看，约翰迪尔、凯斯纽荷兰、克拉斯、爱科、久保田，以及国产品牌一拖东方红、东风农机等国际国内头部品牌，发动机、前桥、传动系底盘等核心部件基本上都是内部自制的。

　　如一拖拥用国内完整的大中型拖拉机“内部黄金供应链”——东方红柴油机、采埃孚一拖车桥、东方红变速箱、一拖众成转向器等，一拖相对封闭的内部供应体系，有效的阻止了追随者和模仿者，所以在国内203家拖拉机品牌中，模仿一拖产品的不到20家，而剩下的全部是模仿雷沃和宁波奔野的，而问题就出于雷沃和奔野的供应链是外协的。

　　三、不断创新，形成独特和差异化竞争优势

　　竞争只有在产品同质化的前提下才存在，只要你的产品和别人不一样，就没有竞争，当你自己没有创新，就有了竞争，当你创新了，竞争就消失了。

　　我们必须要理解竞争的本质，在国内拖拉机行业，竞争激烈的机型是福田型底盘和宁波系底盘，小企业千方百计的想把产品做的和雷沃阿波斯、宁波迪尔一模一样，目是的借用大品牌来减少进入市场的成本，从这个意义上说，小企业应该求同，而大企业应该求异，至少是在现阶段就得这样。

　　熊彼特说，只有创新才能获得利润，利润只有一种，就是创新利润。如果拖拉机企业一直和别人比拼价格，价格永远像自由落体一样滑向成本，利润比纸片还薄，就是命比纸薄。

　　所以企业只有创新才有利润，尤其是大企业是放在聚光灯下面的，大企业的创新很快会引来竞争对手的模仿，从而导致利润的消失，所以大企业需要不断的创新，只有创新的速度快于模仿的速度，企业才能获得超额利润。

　　企业要获得长久的创新利润，就要建立竞争和模仿的壁垒，好的办法是构建一种全新的商业组合，也就是迈克尔波特的“竞争战略”，用体系化的力量来对付竞争，竞争对手只模仿一种元素是无法撼动的，但是竞争对手要学习多种元素就会有很大的难度。

　　四、打造不可替代的隐性竞争实力

　　能被竞争对手看到且模仿的实力不是真正的竞争实力，真正的实力是看不到的，或是需要费些力气去发现的，是隐藏在水面下的冰山，能看到的是高人，但能学到的人不会多。

　　拖拉机行业现在竞争到这个份上，显性的实力已经不足以保证企业能活到下一轮的发展周期，企业必须要建立自己的隐性的竞争实力，那么什么是拖拉机企业的隐性竞争实力呢？

　　美国卡特彼勒、约翰迪尔、凯斯纽荷兰等跨国公司真正的实力是什么？

　　不是众所周知的规模、品牌、核心、人才等，凡是看得见的优势，很容易让竞争对手学习和模仿，很快会丧失优势，而有一些竞争优势根本是看不见的，比如行业标准、内部管理流程和结构模式。

　　在这里说一说结构利润，以便于拖拉机行业在行业洗牌时能熟练的应用这一工具。

　　利润一般分为规模利润、品牌利润和结构利润。

　　规模利润在自己有规模而竞争对手无规模时才起作用，当所有的竞争对手都有规模效应时就不再有效果；品牌利润就是品牌溢价，前提是企业有强大的品牌，但当行业内有好几个大品牌，或用户比较理性时品牌利润也不会发挥作用；第三种利润是结构化利润。

　　目前美国卡特彼勒、约翰迪尔、凯斯纽荷兰等跨国公司早已经进入了结构化利润模式。在结构利润模式中，凡是“显性业务”都不赚钱，凡是“隐性业务”都有利可图。

　　那么什么是跨国公司的“隐性业务”呢？

　　看看约翰迪尔就知道了。作为全球大的农机制造企业之一，在全球业务的信用销售模式已经非常成熟，同时也是第一个在我国运用融资租赁助推销售的农机企业，迪尔公司的信贷部门已经成立100多年之久，在很多国家有信贷子公司、合资公司和分支机构，作为美国大的设备融资公司之一，约翰迪尔金融服务公司管理180多万个账户，管理资产总额近300亿美元。

　　打开约翰迪尔的门户网站，我们能看到约翰迪尔的业务只有三项：设备、融资、零部件和服务。其中的设备和零部件和服务是国内企业都有的，但是融资正是国产品牌的短板，这就是“隐性业务”，真正的大企业之间的竞争，比拼的是背后的“隐性业务”。

　　跨国公司的“隐性业务”主要包括融资、保险、设备大修、再制造、二手农机交易等业务，相信看到以上的内容，很多国产品牌只要一对照就知道自己的不足和短板了。

　　想要把小品牌扫地出门，当然要用小品牌无法提供的竞争工具和手段，真正的实力，应该是竞争对的不具备的和看不到的隐性实力。

　　另外还有建立行业标准或影响行业标准的制定。这是大企业大集团的优势，通过影响国家或行业的生产准入、补贴政策等的标准为企业争取到好的经营环境，反过来，被排除在主流企业之外，就会成为标准的受害者。

　　五、从要素竞争转向系统竞争能力

　　所谓要素竞争说白了就是“一招鲜，吃遍天”。过去拖拉机行业的小公司用的多的是低价竞争，或“小马拉大车”打补贴政策的擦边球，大企业则靠品牌优势或原来积累的行业用户的口碑。

　　在快速成长的市场里，企业只要抓住了一次市场机会，靠单要素突破就可以比别人做的更好。

　　但今后拖拉机企业的竞争要从单要素突破转向系统胜出。至少企业要做好两个系统的整合，一是供应链系统，二是市场链系统。

　　供应链系统就是生产支持系统，要在产品上有竞争力，就需要维系好内部和外部两个供应链，给零部件、总成及半总成供应商企业合理的利润空间，在产品研发上同步开发，以有竞争力的产品质量、缩短产品上市时间争得竞争先机；市场链系统就是产品从出厂到消费者手里所流过的环节。

　　21世纪企业与企业之间的竞争，事实上是产业链与产业链这种系统之间的竞争。

　　六、发展速度：永远不能停，快速跑出危险区！

　　在《动物世界》里，我们会看到做为食草动物角马、瞪羚等，上天并没有给他们比其它动物更多的怜悯，小角马、小瞪羚从一出生就要学会站立并开始全力奔跑，否则马上就会成为鬣狗、豹子等的美餐。

　　所以在动物世界里，速度是生存的第一法则，每天早上瞪羚醒来时，它知道自己必须跑的比快的豹子还要快，否则就会被吃掉，而豹子在每天早上醒来时，它也知道自己必须追上跑得较慢的瞪羚，否则就会被饿死。生命追逐，速度更快者才能活下来，这就是非洲大草原上的生存法则。

　　国内拖拉机行业目前也是“草原生态”，竞争对手无处不在，新进入的品牌，如果想活下来，就要像非洲大草原上的小瞪羚一样，从母羚羊肚子里掉下来一落地就得开始奔跑，只要跑的早，跑的足够快，才有机会跑出的射程。

　　国内拖拉机行业产业链十分完备，新进品牌是在一个高的起点上，借助产业集群或资本的力量从高处，高速度，全力奔跑，快速跟出危险区，在短的时候里上量上规模和占有一块地盘，让企业进入安全区、

　　在这里明显的是速度第一，在任何行业，小企业生存发展，乃至超越大品牌，没有速度是不可能完成的任务，而大品牌要领先于竞争对手，并且把小兄弟踩在脚下，也要全力以赴的奔跑，只要足够快，就会在竞争对手之前远离竞争躲程，进入安全地带。